Jun. 11, 2020

JD的意義

2020-6-8 三類人員回流訊（職能系統化分析）後感想

「JD」是「JD」，「職能模型」是「職能模型」，兩者有些內容是互補，但卻是兩件事情。

自從勞動力發展署推動iCAP以來，（這種人資領域（社會科學）的案子，由工研院來推動、主導（自然科學），讓人有時空錯亂的感覺...。既然都起動了，就看成果論吧！）台灣在教育訓練發展的領域上，似乎有一種企業如果沒有職能定義，就辦不好訓練的氣氛，是嗎？（社會科學被拿來以自然科學的方式實驗，可能的發展，最可怕的案例就是台灣的教改。教育改革被諾貝爾獎得主拿來當白老鼠，結果如何？等待歷史定論吧！）

「職能定義」將取代「JD」，成為職能管理的核心...回流訓與幾場類似的訓練，似乎有這樣的氛圍瀰漫著，該如何來看待「JD」與「職能定義」？

「JD」是組織承續願景策略目標後，必然會進行組織分析，做出組織規劃（組織發展OD）。定義組織運作的任務機能後，再來設定完成任務機能需要什麼樣的能力、條件與資格，最後定義出人才像的一份文件（事求人，非人求事）。以這份文件，再進行能力盤點，找出能力缺口，藉由教育訓練或其他人資手法來突破能力落差，完成願景目標。可以說，「JD」是組織發展(OD)上職位分類的一份工作說明，算是組織管理的一份基礎文件。

組織經營過程，會隨著實際需要，進行變革或調整。透過組織分析，有任何變化，就會再次盤點「JD」的合適性，做適度的修正。譬如，當一家工廠，導入自動化生產後，可能工廠組織就要進行大幅度的調整，很多的工作任務不需要了，卻會出現很多新的任務，「JD」自然需要修訂，再依此掌握能力地圖，完成變革願景。

但「職能基準」或是「職能模型」不一樣，「職能基準」是國家級的職業標準化要求，訂定一套國家標準，以提升整體的職能水平為目標，專業職能是最直接的對象。由國家來訂定「職能基準」，只要想從事這個行業工作的人士，有了這些「職能基準」，就可以放諸四海皆準的談本身的職能水平。

到底職能是用來鑑定最基本的能力(competence)？還是來發掘更傑出的表現(competency)？那是管理學者研究範圍。對於台灣企業而言，眼前需要的，可能是找出本身的核心職能，發展一套自己的「職能模型」，可能在教育訓練上較為實際。但要以中小企業為主的台灣企業，自行發展職能模型，工事太大了（大部份中小企業在人力資源發展上，「能力」與「資源」投入都嚴重不足，要中小企業(很多千億俱樂部也不過爾爾)自行發展職能模型，難度太高了，協助企業成長與國際接軌才是中小企業處的任務價值），如果有一套職能模型可供參考，可操作性與需求性可能會高一些，畢竟台灣企業的模仿能力是世界第一的。但企業內部不會牽涉那麼大的範疇，本身有專業考量，可能針對本身的行業專業，制定「職能模型」，以作為內部人才管理的基準。所以「職能模型」只會針對個別企業內部重點職能或是核心職能進行定義與展開，不會全面性的發展。（意義不大且工事太大，V=F/C）

講師一再強調，只針對重點職能發展即可，問題是一家企業可能只有核心職能，其他的不管嗎？「JD」是組織發展，人才管理上重要的工具，牽涉到招募、薪酬福利以及能力管理（績效及教育訓練）。如果只是做局部職能，那沒有「JD」的單位如何管理？由此可證，「JD」還是「JD」，雖然「JD」可能引用「職能模型」的內容，本身還是有其存在的必要。反而「職能模型」會以重點職能為目標，發展出戰略人力資源管理，以突破願景策略目標帶來的高度挑戰。

話題回歸到TTQS與iCAP，在Plan階段定義的核心職能的部分，就是指職能定義的範圍。每家企業應該有其核心的競爭領域，而且隨著經營理念與策略的不同，自然核心能力的定義也不盡相同。這是天經地義的事，不應該要求企業一定要如何經營，那是經營者的經營理念與戰略的產出物，也是差異化行銷的重點，否則怎麼會有Apple與HTC的差異（都是同樣做手機的，核心能力差在哪？如果依照iCAP的定義，只要讓HTC有了Apple的「職能模型」，就可以再回到1,200元股價時代囉？）。台灣電子慘業的同質化，也是造成台灣低薪與微利的結果，每家企業都該有其自己的強項-「核心競爭力」。而顧問與委員也不該強迫企業做什麼，應該站在第三方的立場，以及標準化的框架，依據企業的條件，給於最適當的建議。

企業的人力資源管理，除了「JD」外，核心職能部分還能夠以iCAP的職能定義，定義出自己的職能模型，應該可以判斷這是一家有體系與有能力做到能力資本的企業（組織），這就是TTQS Plan中明確性、系統性、連結性與能力的展現。而「JD」比較偏向於招募、福利薪資、教育訓練的階層別、職能別體系規劃，屬於人力資源管理中，人才管理的基礎工具。

還有一點，就是「JD」是以個別業務（部門）來發展，針對部門業務的專業而來。但「職能模型」可能是針對某一類型的任務機能發展。譬如：產品經理的職能模型，就可能會跨幾個不同領域，會出現跨部門協作的職能，也可能某些職能是不同單位都必須具備的。

「JD」與iCAP的職能定義是兩個工具。（上面附上的幾張圖，最上面的就是完整的能力學習地圖，接下來的是戰略人資架構，以及階層別訓練體系。當然還有職能別、新人訓等等，待各位好好的把台灣的教育訓練體系健全起來。）

後記：

職能定義一般都是找領域專家或是內部業績好的員工來訪談，基本邏輯沒錯，必須注意的是，以前成功的做法，未來未必成功；

過去可行的模式，未來不見得有用，太強調過去的成功經驗，可能會出現與未來格格不入的現象，特別是跟創意方面有關的東西，或是與科技發展有關的職能，常常會受到科技的快速發展，職能的定義與需求出現變化。這不是前輩的問題，是對未來的趨勢解讀上，職能訪談難以突破的困境。亦即，職能定義需不需要創新思考的議題？

譬如說，以前在流程控管上很被強調的金流，一旦要導入FinTech，職能的改變，不再是金流的流程，而是資訊科技的運用，牽涉到再造的領域，可能專家都不見得清楚。這部份的定義過程與設計審查，是否要有更宏觀的做法？跨領域的訪談與「設計思考」的模式，從使用者的角度來發展，更契合實際需要。特別是未知的領域，「設計思考」或許是套不錯需求訪談技巧。