Mar. 31, 2020

商品化管理貫穿經營活動

現代人習慣於電腦與網路世界，當有一天去到一個無法上網的地方，那種失落感油然而生，是無趣吧！上周去了大陸一趟，在一個單位內辦培訓，因為有保密的因素，無法上網，好幾天晚上都不知要做甚麼，該說現代人不懂得生活情趣吧！沒有電腦與網路的世界，人真的無法生活嗎？顯然答案是否定的，但一時間難以適應卻是實情，該學習一下如何調整生活觀，應該是網路世界的另一種思考。

閒置了一段時間，也該好好回過頭來談談商品化管理。上次我們談到商品管理這一段，商品管裡到底是個甚麼樣的活動？今天就從此部分開始，繼續談談商品化管理。

商品管理活動是商品化管理的戰術層面的一個重要機能。前幾期我們談過事業計畫、市場行銷概念、商品企劃、與市場財務管理等等。商品管理秉持中長期的商品企劃戰略目標，進行商品開發與市場行銷概念。很多人都能把戰略與戰術琅琅上口，但對於之間的關聯，卻又是模糊戰當道，很多人無法清楚的定義出戰略與戰術。

戰略是屬於目的的層級，要完成目標的一個方向性決策；而戰術卻是顯示出執行的力道，完成戰略上的必要手段。企業經營談永續，但永續卻是一個遙不可及，卻又不得不思考的經營目標。要如何把遙不可及的永續目標，有效的掌握在自己的手中，是經營管理與顧問界追求的答案。

談永續是一種空泛又難以捉模的境界，雷曼兄弟168歲就在一夕之間瓦解，可見永續之不易。看到杜邦在慶祝兩百周歲時提出的兩百年經營計劃藍圖，絕對會讓中國人跌破眼鏡。很多人都說現代環境變化那麼快，計畫趕不上變化，中長期計畫根本不需要，應變才是重點。這樣的觀念不知害了多少家企業，台灣的薪資水平一直無法改善，這也是原因之一。

越是不確定性的時代，越需要靠計畫來保證目標達成的能見度。有明確的計畫，意味著對內外環境充分的分析，規劃出最佳的解方。要如何突破長期的不確定，最簡單的方法就是把永續切割成一小部分，以小部分來經營無止盡的永續，是穩當有有效的做法，有點像微積分的概念。(軟體開發也是如此精神，軟體是一種看不見的產品，要管理看不見的東西根本不可行，所以把看不見的東西變成看得見的，用看得見的來管理看不見的，是唯一的一條路)

這一小部分就是一般所謂的中長期計畫。對每天的營運來說，五年是一個長期計畫；但相對於永續，五年只不過是一個過客，一晃就過去了。不管怎麼說，五年計畫是一個過程目標，自然要謹慎為要。五年計畫一旦定調，就必須思考要滿足五年經營需要，那些商品是必要的，形成一個支撐五年計劃的商品藍圖(Road Map)，這就是前面談過的商品企劃。

商品企劃是一個中長程戰略，宏觀卻也帶著某種程度的模糊。要想達成戰略目標，需要靠戰術來完成，商品開發就是一個戰術性活動。以商品藍圖為本，在適當的時機，成立專案把商品開發出來，再透過行銷來完成經營目標，這樣一連串的活動，就是所謂的商品開發管理。

一般的商品開發專案都以研發部門為主，其他機能部門配合需要而參與。這樣的做法有問題，讓研發部門形同企業孤島，商品開發好像就只是研發一個部門的事情，其餘的要不就是袖手旁觀，要不就是插個花，必要時配合演出而已。

再回頭看看那張圖，商品開發一旦啟動，製造單位就開始參與，然後越來參與度越高。以往這種開發程序是流程式的做法，一個機能接著一個機能，商品開發像流水般的推展下去。這樣的做法到九零年代就無法滿足市場快速的變化，而走到同步工程的世界。到今天，同步工程也不夠應付變化所需，採取商品生命週期管理模式來加速商品開發，以追求TTM(Time To Market)的整體戰略，成了主流。