Mar. 31, 2020

商品化管理架構

何謂商品化管理-7 研發管理2011/04/16 15:24

一般在新產品開發專案管理活動中，會視個別活動需要，依其活動項目特性，規劃為數個階段，實施階段管理，此即所謂之新產品開發專案《階段別管理》的概念。有關商品化管理之內涵與主要步驟、階段與階段性目的，以下圖來說明，可以很清楚的看出其意義。(商品化之階段管理依企業之型態、規模及商品差異，應該會有所不同，並非一成不變，這點請特別注意。看過很多企業，咬著流程不放，其實就是複製別人系統，知其然不知其所以然的結果。流程是可以變的，而且也該隨時考慮優化與改造來應付時代所需，如近來流行的產品生命週期管理(PLM)系統與產品資料管理(PDM)等系統的出現，都是搭配流程改造而發展出來的，適時、必要的針對流程，做必要的調整，才是正確的流程管理做法。) 

F/M：Feasibility Model

E/M：Engineering Model

P/M：Prototype Model

Sim.：Simulation

M/P：Mass Production

商品化管理規程之重點規定事項商品化管理規程之主要管理重點，雖然在於權責之劃分，但為應付外界環境變局，一成不變僵硬老化的系統，已非企業所需，因此系統之彈性運用原則也是規範項目之一。規程之內容應涵蓋以下項目：

(一)規程目的

(二)組織規程(專案型態與管理架構)

(三)營運章程(流程與運作方法)

(四)管理及決斷基準

(五)彈性運用原則

商品化管理流程

商品化管理之運作，應該包含三大部份，如上圖所示，最上層為技術開發層次，最下層為商品行銷層次，而中間部份才是一般所謂之商品開發層次。而商品開發又承續技術研發與商品企劃展開商品化流程。如下圖所示，一般將商品化流程劃分為《企劃》《設計》《生產》及《行銷》四大步驟。為確保管理效能及方便性，再將之細分為個別階段，即所謂之階段別管理。

上圖顯示出兩種做法，左圖是傳統的研究開發管理模式，是一種流程式的管理，每個專案結束意味著流程結束，再起的新專案與舊專案間，沒有關係連結，如此做法，技術難以積累。右圖為正確的做法，研發管理形成一種迴圈，讓技術不斷的積累，越紮根技術底子越厚實，形成的底蘊，就是先進與落後的差異來源。

以個人的觀點來看，國內企業要想提昇台灣製造《MIT》之商品競爭力及商品形像，除了繼續加強研究開發投資外，盡速建構一個有效率的研發管理環境，才能夠從研究開發投資得到預期之投資綜效。而建構一個有效率的研究開發管理環境，首要工作當推商品化管理規程之架設。可知，商品化管理規程對國內廠商來說，相當重要，但卻也是最容易被忽略的一環。

中國生產力中心為了提昇國內研究開發管理水準，投入無數的人力與物力，聘請外國人，舉辦無數場次的研討會，對國內之研究開發管理水準注入一股生機。但截至目前為止，對於硬體之管理技術雖已有很大的突破，軟體方面之管理工具如《商品化管理規程》、《專案管理》、系統管理等管理技術，企業的重視度遠遠的不夠。也就因此整體之品質保証能力，還只是停留於商品的表面品質特性，而無法在可靠度方面，取得市場對品牌之認同。(君不見華碩、BENQ、宏碁及國內家電產品的品質，反應到售價上，幾乎看不到品質效益，問題之嚴重性就可見一斑。) 

企業要想突破此一困境，硬體（人、物、金）之投資固然重要，軟體（管理技術軟實力）的改善如果無法取得適當的平衡，則只有事倍功半。殊不知工具之對於使用者，除工具《利不利》之因素外，懂得如何操作工具，才是發揮工具效能之最根本問題。

個人因為工作關係，有幸能夠從技術服務、生產、採購並轉投入到研究開發管理工作，並深入瞭解先進國家對研究開發之管理，因此累積一點管理心得。有感於國內企業普遍對研究開發管理存在著一些困擾，願將個人經驗提出以饗宴企業界，期望對國內企業有所助益。

在此就針對商品化管理規程之階段別管理，以目前最普遍被採用的系統，以《商品企劃》《製品企劃》《基本設計》《量產設計》《市場導入準備》及《初期流動管理》等六大項目，分期提出報告，希望藉此拋磚引玉，能吸引更多的先進，共襄盛舉，共同為提昇《MIT》產品的國際形像努力。