Apr. 1, 2020

同步工程的內涵

看到憤怒鳥的成功，看到iPhone的成功，很多人總是以如何複製經驗為能事，也希望來隻歡樂鳥，一舉成名天下知。憤怒鳥也好、iPhone也罷，成功絕非偶然，是商品化成功的典範。如何從商品化過程，掌握其中的成功關鍵因素，才是重點。一個產品成功，只是短暫的效益，一個事業的成功，是系統化的展現，帶來的是企業的整體競爭力。有個好的商品化體系，才是隨時準備好接受市場洗禮的不二法門，閒置了許久，今天繼續來談談商品化管理。

1.  同步工程的三要素

    1)  同步開發流程與管理程序：

       同步工程強調各功能以同時化的做法，同步進行商品開發，有別於傳統的系列式商品開發流程。為使同步化效果顯現，建構一個整體性的同步工程管理流程及管理程序，才可能打破傳統以功能性為中心的管理。

    2)  展開跨機能活動(Cross Functional Action)

以往的商品開發為功能性的業務承接模式，往往因為功能性的互相瞭解不足(功能障礙)，上游部門的活動結果，無法滿足下游工程的最佳條件，造成不必要的功能性損失，必須返回重工。同步工程追求的同時化、並行化的活動，必須由相關部門以跨機能活動，才得以將各功能部門的最佳條件融入商品設計中，提高商品開發的品質。

    3)  設定及活用同步工程工具

為了達到跨機能活動的效果，發揮各部門的能力，藉助工具來提昇專案的效率，變得重要且迫切。建立同步工程需要的工具，並活用之為提昇各部門技術能力的要件。

2.  同步工程成功的三條件

    1)  開發支援環境與技術情報管理

商品開發過程，技術情報的收集、管理與活用為經驗傳承與Know How累積的首要。建構一個開發支援體系，提昇開發效率及技術擴散的開發支援環境，為同步工程成功的重要成功因素。

    2)  多重業務管理(Multi Job management)

由於商品生命週期的大幅縮短，經營上對商品開發的需求相對增加，加上同步工程的導入，效率大幅提昇，商品開發時間大幅縮短，成員同時負擔多個專案的情形已不可免。相較於傳統單一開發專案的管理，多重業務管理的複雜度高且多元，牽一髮動全軍，因此必須培養多專案的管理技巧，方能突破困境。

    3)  同步工程主管與人才培育

同步工程的成敗，必須做到「觀念同步」、「技術同步」、「管理同步」、「流程同步」與「資訊同步」的條件。讓成員能以任務目標達成為重心，同心協力，透過同步進行的開發模式來完成任務，管理者與技術人員的訓練為不可或缺的要件。特別是設計工作，看不見的領域居多，往往只能以產出物的圖面或規格來判斷成果，結果一翻兩瞪眼的情形就不絕於耳。讓看不見的東西，變成看得見的東西，再以看的見的東西來管理看不見的設計，為人才培育上的重要任務。

3.  同步工程改革的重點原則

    1)  價值工程VA/VE(Value Analysis/Value Engineering)

價值工程為同步工程中cost design in的重要系統工具。有別於傳統只重視cost(BOM cost)的管理模式，運用V=(F/C)的公式(Value=Function / cost)，以顧客的需求為中心，追求價值極大化所採取的作法。在同步工程中，VE運用cost prevention手段，達到最佳成本設計。

    2)  Design for X(DFX：Design For Cross)

同步工程的精髓就在DFX。套用管理名言：「商品研發階段決定80%的成敗」，無論cost、quality、manufacturing、assembly、Process及test等，均該思考design in，而非設計後再透過檢討來確認。DFX主要涵蓋領域有以下幾個部份：(X = Cost、Quality、Manufacturing、Assembly、Test、Process、Reliability)

•DFC：Design for Cost成本設計；

•DFQ or DFR：Design for Quality (Reliability)品質或可靠性設計；

•DFM：Design for Manufacturing易製化設計；

•DFA：Design for Assembly組立性設計；

•DFT：Design for Test測試性設計；

•DFP：Design for Process流程設計；

    3)  標準化：

標準化為同步工程中達到技術同步與資訊同步的重要工具，建立完整的標準化體系，讓內部機能部門有一共通的語言與資訊，方能做到管理同步的並行化活動。

    4)  再生、重複使用(Reuse)：

同步工程中所謂的Reuse與一般環保所談的Reuse有一些本質上的差異，事實上也可將其視為標準化的一環。無論是硬體、軟體、電氣設計或機構設計，將過去確認過的技術加以活用，通常是最有效的同步工程手法(可以稱之為知識的Reuse，K/M的加值活動)。

    5)  團隊活動(Team Work)：

同步工程是透過分工合作的方式，共同為商品設計案負責。這中間各功能部門以專業化的配合，集體創作共同完成任務，是一種高度團隊運作的活動。

4.  同步工程常用的工具：

    1)  計劃性工具：Vision/戰略制定、市場探索法、產品組合、統計手法、N-S解析法(Needs- Solution)

2)  設計類工具：CALS(Computer-Aided Acquisition and Logistics Support)、PDB(Product Data Base)、PDM(Product Data Management)、PLM(Product Lifecycle Management)、CAD/CAM、CAE、CIM、CIE etc.

3) 管理性工具：品質機能展開(QFD：Quality Functional Deployment & NQFD：Needs QFD)、價值工程(VA/VE)、故障失效模式解析(FMEA & FTA)、固定變動設計法F/V(Fix & Variable)、多機能設計法(MF Multifunction)、田口實驗計劃法(Taguchi Method)、參數設計(Parameter Design)、.系統設計法(System Design)、問題分析與解決法(Problem Solving Process)等等。

5.   同步工程的基礎架構：要實現同步工程短期間的商品開發，絕非一般作業模式得以達到。確實做到並行化、同時化、整體化的效果，必須要能做到觀念同步、管理同步、技術同步、流程同步及資訊同步等基礎架構，才看得到成效。很多企業導入同步工程的開發模式，花了不少錢，添購系統(PDM)或是設備，就是看不到成效的主要原因，就是欠缺基礎架構的同步化。簡單介紹如下：

    1)  觀念同步：

功能性組織細分化的結果，造成組織溝通的障礙，本位主義自然產生。經營管理，任何任務的完成，都非單一功能部門得以獨立完成，團隊的力量才突顯組織的價值。但如果團隊的成員都認為這是其他功能部門的事，推諉爭功的現象就在所難免，推、拖、拉變成工作的重點，如此一來，如何同心協力完成任務？同步工程的第一步就是建立團隊的共同價值觀，先讓團隊成員瞭解為何而戰、任務的目的及工作的價值，共同為目標負責，才有辦法同心協力完成任務。

    2)  管理同步：

功能性組織的優點在於分工合作及權責分明，相對的也容易造成本位主義。功能性的目標間互有矛盾為組織運作的常事，如果未能就跨功能間的衝突，透過管理活動，加以解決或調整，步調自然無法一致，各玩各的遊戲也自然無法避免。因此管理也必須同步。

    3)  技術同步：

當然觀念同步為同步工程的首要，但觀念同步後，如果功能部門間有技術差異過大的情事發生，往往也會拖累其他功能部門的績效(短板理論)。實現功能互補的運作，互相提攜，各相關部門透過團隊合作，以收經驗傳承與技術擴散之效果，建構互補的功能組織，也是不可或缺。

    4)  流程同步：

當年花蓮海洋公園的申請案，一共蓋了八百多個圖章，費時五年的新聞見報後，讓小老百姓的您我著實嚇了一驚(當年行政院蕭萬長院長問幕僚，類似這樣的案子，在新加坡要跑多久的流程？幕僚回答：兩個禮拜…難怪，一個鼻屎大的地方…)。這就是標準的官樣文章的流程所衍生出來的成果。與管理一樣，流程的目的只在於功能性的規劃，而非任務的目的。因此除上述觀念同步、技術同步、及管理同步外，流程也必須同步。當年的事件就是標準的系列式流程所造成的問題。絕不能說經辦人員有問題，因為都是依法行事，是流程設計上為了權責的因素，讓程序複雜化。流程如果還是走銜接式的管理，那再多的同步工程工具也是枉然。

    5)  資訊同步：

要想讓功能性部門能夠與願意共同為任務背書，為任務的成敗負責，達到上述的幾樣同步效果，資訊的共通化不只必要，且十分重要。互相之間的資訊如果能做到資訊即時的共享、共有，則價值觀的建立，自然水到渠成，也有助於技術同步與管理同步之建構。沒有做到資訊同步，疲於奔命的把時間耗在會議中，將是另外的一個夢饜的開始。個人的觀點與觀察，這個問題在國內最嚴重。