Apr. 1, 2020

商品化管理體系

商品化管理體系第三章-1

商品化管理涵蓋層面相當廣泛，包括技術、產品、市場、決策、流程及組織管理等層面。由上圖--商品化管理架構圖--可以看出，商品化管理體系主要由「技術開發管理」、「產品開發管理」及「市場行銷管理」三大部份所構成。藉由技術開發、創新，以積累企業經營上必需的技術含量，源源不絕的供應產品開發所需的技術，才有領先與超越的能力(國內企業最欠缺的也就是此一領域，沒有自有的技術，只能以市面上經過標準化的零部件來設計產品，基本上無法達到產品差異化的目標，最後也只能以微利來收場，因為標準化的零部件誰都買得到，無法在設計上產生根本的差異與技術門檻，如Asus的eee-PC就是典型範例)；

其次為商品開發流程，這部分就是國內企業最熟悉的一塊。事業部針對市場需求，經由商品企劃、產品規劃、概念形成(構思)、設計與試作、量產準備、市場導入與撤退等系列活動，開發出符合市場需求的商品(此部分為台灣企業一般稱之為研發的部分，其實國內企業都只做到產品設計，是屬於技術鏈末端，系統整合的技術，並非一個完整的研究與開發架構。國內企業對於此領域的認知，有很大的落差，卻沒有合適的解決方案，殊是可惜)；

開發出來的商品，透過市場行銷管理活動，將滿足顧客需求的商品，提供給顧客，以完成商品的市場佈局。如此三個流程互相交叉運作，無論從技術推動、或是市場牽引，合作無間的配合，創造永續發展的條件。而要讓這三個流程有效運作，就必須連結到事業領域的定義、經營策略的發展及事業體間的承諾與努力。以下就針對各流程簡單說明：

技術開發流程(Technical Delivery Process)：

企業內部技術創新流程，將研究開發的範圍以研究、開發、設計來區分的話，技術開發管理流程屬於技術創新的領域。流程的運作係依循著企業中長期計劃的事業發展戰略需求，透過技術預測及技術策略展開，過濾出未來產品開發上必要的技術群或技術方向，以先期投入的觀點，進行技術開發，建構未來的競爭力，屬於中長期的技術發展。從技術預測、戰略技術定位，基礎研究、技術開發等等的一系列活動。此部分管理的重點在於技術的優越性。由於組織劃分的方式，也會決定此流程的管理模式。如三級制的研究與開發，與二級制的研究所，其管理模式或多或少會帶點預算與權限問題，而有所變化，但基本上的流程精神是不變的，圍繞在技術的先進性與競爭性。一般此一流程中，基礎研究領域為長期發展技術觀點，主要看五到十年的技術，技術開發則為中期技術開發，著重於技術的應用發展，著眼於三到五年的技術優勢，至於十年以上的技術，那是屬於基盤技術的領域，往下紮根的部分，另有其管理的重點。

技術戰略發展模式如下圖所示：

技術策略發展模式是屬於技術預測的一種工具，首先先畫出未來十年的產品像。將未來產品抽出後，進行共有的技術領域盤點，並加以分類，以抽出基礎技術需求預測。如傳真機(本案例是1990年做的策略發展預測，各位就是轉化一下頭腦，否則會覺得好幼稚。不要忘了，當時Modem的最快速度為33kbps，與今天的ADSL相比，簡直不可同日而語)的技術預測，抽出影像處理、通信、網路與送紙系統為基礎技術需求領域。

而在公司內部透過技術策略規劃會議，定位的技術策略領域在縱軸與抽出的未來需求基礎技術構成一個矩陣。在矩陣交叉的部分，設定企業的策略優勢族群的定位，將技術的開發方向與事業營運需求結合。透過研究開發會議與技術策略諮詢委員會的確認，決定研究所基礎研究與技術開發的方向。

以上圖為例，在影像處理方面，公司鎖定彩色傳真與立體成像兩個部分，要開發出甚麼樣的解決方案，一旦方向決定後，其他的就是研究所的任務了。整個技術戰略與商品企劃相互輝映，為中長期願景與策略目標做技術準備。在先進國家的企業，稍具規模的公司(台灣企業其實該稱超級公司了吧！動則幾十萬人的規模，世界上找不出多少家)，其內部的技術策略諮詢委員會是一個半常態單位，由專家小組組成，負責公司內部技術問題的諮詢角色，也等同時經營層的技術顧問。反觀國內，這方面的委員會組織就相對的不足，結果只剩下技術部門主管獨撐大局(比較容易培養明星，以利外部挖腳)，辛苦自不在話下。組織運作一直是國內企業的罩門，單打獨鬥沒話說，一旦打大型戰役，就無法發揮組織的整體力量(Teamwork)，還是一句老話，民族性使然。