Apr. 19, 2020

如何塑造遠景

遠景塑造與策略規劃 -I(遠景塑造的做法-I)

整個Executive Model的架構與元素了解後，接下來當然直接會想到，那遠景是如何形成的？與要如何建構一個完整的Executive Model。

首先來談談「遠景」。請諸君參照我放在上面的一張經營戰略體系圖，這是一份個人用在輔導企業經營戰略的完整架構，對於有心走顧問這個領域的人而言，這是一個很不錯的模型。一個輔導案，從經營理念、遠景、戰略規劃到日常管理，一整套下來需要費時一年的時間。當然台灣大部份的企業是難以接受這麼一個龐大的輔導個案，但在國外這是再基本不過的一件事，經營者的使命之一就是把公司的營運模型定位清楚，讓整個組織發揮股東與社會對其期待的最大經營效益。

可否從中萃取一部分做為輔導的素材？很多人習慣會這樣問，這是台灣企業的共質，比較不談系統，偏重機能別的能力突破。答案是當然可以，練太極拳要整套學，因為學完全套，才能窺其貌。但打架就不一樣了，常只是用一招半式就夠了。如果企業資源夠，又有心談永續的話，我還是建議能夠完整的做過一遍，因為做過一遍後，在公司內部就會形成一套體系，長長久久可以自行運作。（前提是要有PMO的概念）

「遠景」，是經營者的抱負、企圖心的表現，但不是天馬行空，不著邊際的空想。要達到遠景的境界，本身就有其一定的難度，否則遠景的價值就不存在了，但卻也不是不可能達成的任務。一家企業如果把遠景設定在拿下月球，那是空想（鋼鐵人現在正在做這個夢），因為那只是一個讓大家爽一下子的口號罷了；但美國甘迺迪總統的「遠景」是要「把人送上月球，且平安的帶回」。這是遠景，因為美國總統有足夠的資源，可以以此為國家的長期目標。所以在訂定遠景的時候，必須經過一些驗證與確認的程序，不要誤解了遠景的真諦。(個人聽過太多似是而非的說法，有人甚至說：遠景不就是要做夢嗎？那做夢當然就不著邊際的囉！其實這些人誤解了遠景的意義。)

遠景的塑造，是屬於公司一個重要的經營管理活動，不該急就章、或是在一個簡單的會議中，依據老闆一句話，草率決定。要確定一個好的遠景，從醞釀、準備、提案、討論、共識建立到遠景確認，花上兩個月的時間是很正常的模式，急不得也。畢竟這是一個企業的中長期布局，位階很高。遠景塑造的做法大致上有兩種，單位的規模大小會有不同的做法，主要是依據企業願意投入的資源與公司對遠景的定位而定，不能一概而論。

遠景塑造，基本上可分為五個階段，其一為醞釀(Warm up)，其次為規劃，再其次為提案、確定，最後為執行與管理。要讓遠景成為企業標竿的武器，其中最重要的是遠景的揭露。再好的遠景，如果沒有充分的揭露，只停留在經營者的腦海裡，那永遠只是一個夢而已，這個夢是要靠員工的每天的工作來完成的。所謂的揭露，也不是一般公司認為的充分揭露的做法：在公司簡介，公司各角落都有海報，及每次會議老闆都會宣示一下等等，就認為已充分揭露。這些只是揭露的基本手段，並不代表已充分揭露。遠景的形成背景，過程討論的元素，確認後對遠景的尊重與重視，在經營管理中，處處可見遠景的影子，讓遠景成為每個員工追求的目標，也知道該如何去達成遠景的境界，這才稱得上充分的揭露(Future Status)。日本企業習慣於早上開個早會，而且一定會全體念一遍經營理念與行動方針，這就是一種便宜、有效的揭露方式。

做法上，小單位會以全體同仁對公司的期待為引子，透過全體員工腦力激盪來形成共識，高層主管再針對這些看法，做更深入的探索，最後結合經營者本身的理念與抱負，形成企業的遠景。這種做法的特色是遠景的共識性強，員工有參與感，對接著展開的策略與目標都很容易達到上情下達的效果，是一種理念溝通最直接的做法，遠景形成的過程就是一種揭露。但因為是全員參與，如果沒有一個系統化的組織運作，很容易失焦，甚至會成了員工發牢騷的華山論劍。

另一種做法是Top Down的方式，一般會把公司的一級主管拉出公司外，在心無旁騖的環境下，以腦力激盪的方式來思索方向，在多方的討論與對環境的分析下，形成一些方向性的東西，再透過一些整理與歸納，與經營者的理念結合後，形成遠景，凝聚共識。

遠景形成過程，難度很高，如果沒有足夠的條件，借重外部的力量最方便。很多企業在乎的是預算，要提醒經營者與人資，一個關係公司未來三到五年的計畫，只為了節省區區幾十萬塊的費用，做出一套不合適的策略，划得來嗎？再說，公司的高層人員的機會成本有多高，只為了省這點錢，浪費這個會議的機會成本，那才是拿金彈弓打鳥。建議所有人資都該上一個課，「成本意識」，一個沒有成本意識的人資，對公司絕對無法正面提供價值。