Apr. 19, 2020

形成過程的教育與揭露功能

遠景塑造與策略規劃 -II(遠景塑造的做法-II)

遠景塑造，如果以一個三天的共識營來做的話，大致上會分幾個步驟來進行。首先會Review一下前期(上個五年中長期計畫)計畫執行狀況及年度業績；（這部份也是探視企業內部的優、劣勢的資訊來源之一）其次由計畫部門(很多公司沒有計畫部門，大部分會由總經理室或是幕僚部門)報告市場環境(經濟環境分析、產業分析、競爭分析)與發展趨勢；接下去由各個部門主管以機能別的角度，先思考以部門長的立場，提煉自己部門的遠景。

以經驗值來看，一開始這個步驟會很快就結束了，因為很多人都以為遠景很簡單，天馬空的想出一籮筐的點子，那就是自己的遠景。這時就必須要有人來引導，讓有意義與正確的遠景浮現，這個關卡是遠景塑造過程最為重要的一步，這個步驟我們姑且稱之為「遠景教育」。透過腦力激盪，在外部環境與內部環境環伺下，把位階拉高，讓主管的企圖心與抱負呈現（也是接班人訓練的方法之一）。這個階段的動作沒有落實的話，後續的遠景大概就只能看到老闆的想法而已，無法形成真正有用的遠景，也難以形成共識。

當主管把自己的遠景提出後，經過小組發表，互相分享每個人的遠景。透過分享過程，讓不同機能主管看到機能別的企圖心，再透過一個簡單的遠景評估，來歸納公司的大致看法。此過程必須要注意的是，有時大家認為好的遠景，並不代表是真正好的遠景，這時就需要有分析與策略觀的評估，否則企業文化同質化高，或是比較年長的企業，就容易陷入官大學問大的死胡同。(此部分就要看計畫部門主持人或顧問的策略規劃功力了)也就是在互相分享與提煉的過程，有意義的引導很重要。

接下去的步驟就是由小組來討論，是以：「如果你是總經理的話，公司的遠景是甚麼的主題來討論」。一般一組最適當的人數是六人左右，討論的時候先不要預設立場，也不用去批判，這是所有腦力激盪的基本原則。只要分組總會有七嘴八舌的困擾，所以必須設個小組長，執行議題的討論與進度的控制，否則此部份很容易把時間拖延。

討論的過程最容易出現的現象是天馬行空，但無所謂，遠景的評估有其規格，當小組討論出一些方向時，就請小組自行評估小組決定的遠景。這樣確認幾次後，應該會有一些方向性的東西出現(難免還是有些空洞，但不用太擔心，畢竟這只是過程)，接下去就來華山論劍，各小組把小組決定的遠景拿出來與其他小組分享，並擴大討論的範圍。藉由這樣的分享，計畫人員做一些整理，在全部分享完後，由所有小組針對別組的遠景進行評估，整理出一個方向，姑且稱之為暫定遠景。

計畫人員在共識營結束後，把各小組討論的遠景與公司經營理念做一些對照與結合，並向CEO進行彙報與提議，如此一般要經過幾趟來回，就會出現一個公司遠景，能夠涵蓋經營理念、領導企圖心與各級主管所關注的焦點的遠景。這樣的過程最大的收穫就是遠景的揭露無形中已在內部流通，每個主管都知道為何必須要如此，這樣的遠景才能凝聚出一股驅動力。

共識營接下來的工作就越來越有趣了，暫定遠景討論完後，依據暫定遠景，要找出如何定義遠景的境界(Future Status的提煉)，也就是把遠景的目標找出來。如果依照傳統的做法，大部分的公司會設定每年的成長率，那五年後的成長率多少就出來了，這種方式叫做趨勢法。但遠景的高度不同，一般好的遠景都遠遠超出趨勢目標，有其一定的差距，接下去的策略規劃的重點就是要如何突破遠景差距。