Apr. 19, 2020

經營理念為土擾

遠景塑造與策略規劃 -IV(目標及現況)

很多公司在做策略規劃的時候，只一昧的想著策略地圖，卻忽略了遠景的存在，那整個規劃的意義就大打折扣了。遠景的高度遠在趨勢之上，而且有很大的挑戰性，才凸顯出價值所在。一旦遠景定調後，以打消遠景與現況的差距作為經營的課題，(就是上篇文章的意境所在)思考達成的策略，這個部份大致上在第二天的下午開始。

策略規劃的第一個動作是經營環境分析，一般最常被運用的就是SWOT這個工具。當然也還有其他的工具，如：SPACE分析、麥克波特的五力分析、BCG模型、企業經營五力分析、七S分析等等，容我們慢慢談。

今天個人增加一份戰略規畫模型，可以說明這幾個元素間的關係，有助於釐清一些人的困惑。此部分各位請自行參考，要利用的話也無妨，但希望不要弄錯了。如果有問題的話，請給個信息，當再進一步說明戰略模型的元素與內涵。

使命與經營理念在企業經營中，就好像是土壤的功能一樣，吸收、涵養水份，提供養分讓樹木得以存活、成長。而樹根就是組織結構與策略，往下紮根，表面上看不到，卻是吸收土壤的養分的必要。樹幹就如同組織中的流程，負責水分與養分的輸送，讓樹葉得以生長。樹幹與樹枝，就是組織中的層級。企業剛成立時樹枝很少，就是一條樹幹而已，但慢慢茁壯後，樹枝就越來越茂盛，這就是企業成長的過程。樹葉就像企業裡的員工一樣，會受到時間因素更換，有落葉(如員工離職或退休)，但也會在適當時機再長新葉(新人進來)。樹葉主要的功能就是把外部的資源轉化成為企業成長的養分，那就是業績、營收。

樹葉負責行光合作用，把水分與光結合，提供樹木存活的基本要素。樹木會開花、結果，就如同員工在工作的經驗累積一樣，會有知識的傳承，一代又一代的傳下去。既使樹葉都換了新葉，組織的成長模式還是不斷的繼續下去，這就是永續的根本。有很多的樹活不了多久；也有很多的樹活上千年，這與企業經營一模一樣，經營好的企業，可能百年甚至千年(日本有兩家千年老店)；但經營不善的企業，很快的就消失掉了，原因之一就是沒有好的土壤。

諸君有沒有發覺到，長在懸堐峭壁或是土讓條件不佳的樹木，都有一種共同的特性，就是韌性強，但卻很難長的很大。反觀土壤佳的地方，樹木的成長就得天獨厚，枝茂葉繁，長得大又壯。這告訴我們，土壤的重要性，所以組織如何讓土壤肥沃，就是塑造一個有社會責任的經營理念與建立好的企業文化，讓共同價值觀深植員工的內心。

所以策略規畫模型的土壤就是使命的傳達，貫穿企業的永續經營。在每一個時段，會思考一個階段任務(像大陸現在已開始談十二五計畫，十二個五年計畫將於2011年啟動，目前正在執行的是十一五計畫)，那就是遠景。一般以五年為最普遍，十年也有之，但三年的遠景基本上意義就無法凸顯了。

遠景定調後，首先會先盤點與趨勢的差距，掌握中間的差距後，才知道要下多少功夫。譬如說，有家企業經過一番討論後，建立一個遠景，為：(成為當產業的領導者)，接下來要做策略規劃。

首先要定義的是，產業的領導者的定義是甚麼？市占率第一名？還是產值最大？還是技術領先？不是所有的產業領導就一定是市占率最高的，要看自己的企圖心在哪。如果以市占率為長期目標，那馬上就要確認，是市占率最高？還是絕對的第一名？領先第二名就稱之為領導，但如果是想要做到絕對第一名，那市占率必須超過五十%，才能稱之為絕對領導地位。

如是，那這兩個目標的策略就有天壤之別了。當然，要絕對第一名，或是只要是領導就夠了，那是屬於遠景討論的範圍。如果本身已是居於接近領導地位，這時遠景還只是定位在產業領導，就顯得企圖心太低了；相對的要鞏固領導地位，要做到絕對的第一名，接下來就必須定義絕對第一名的要件，再與目前的實力進行實力盤點，呈現出來的差距就是企業在未來幾年必須突破的問題。

這些問題要靠策略來解決，這時SWOT分析就又派上用場了。