Apr. 19, 2020

環境分析是策略的首要

遠景塑造與策略規劃 -V(SWOT分析-I)

SWOT分析，一個再普遍不過的策略規劃工具，有何值得在此大書特書的價值？

以個人輔導過那麼多的企業，幾乎都做過SWOT分析，但真正做得好的企業，卻少得讓人懷疑，問題出在哪？SWOT是一個簡單、好用的工具。相對的，只要是簡單的東西，都意味著要做好還真有點難度，原因何在？個人的研究大概不外乎幾個方面：太簡單了，所以不在意，漫不經心；要不就是沒有弄清楚方向；但最多的現象是根本沒有數據，只憑印象做SWOT，這樣的SWOT如何有信度？又如何展現效度？

要做好SWOT是需要有點功力，今天就來談談如何進行SWOT分析。

SWOT是由Strength(優勢)、Weakness(弱點)、Opportunity(機會)、Threat(威脅)四個字組成，只要是用來盤點企業經營的內外環境。S與W是內部環境，O與T是外部環境，從內外部環境的分析中，掌握本身的條件，做出最佳的策略決定，就是SWOT分析的重點。

在坊間看到SWOT最多問題的是沒有根據，天馬行空，只憑印象。在一個矩陣上，就擺入SWOT四個字，成員就依自己的想像填入，結果一張SWOT分析就出來了。這樣的SWOT分析有一種隔靴搔癢的感覺，分析完後，卻甚麼也不是，無法運用。甚至有很多把S當作O的，W當作T的現象，這些都是問題。

那SWOT分析該如何做呢？首先先談談SWOT分析的實施步驟。SWOT分析有兩種作法，一是加法法則；一是減法法則。所謂的加法法則，是先進行SWOT條件項目分析，經過SWOT條件項目分析後，盤點自己的能力與判斷優、劣勢，依據優、劣勢與權衡市場環境，提出遠景目標為基礎，製作戰略規劃。

這樣的做法是典型的趨勢法，依據現況能力訂遠景，訂出的遠景很難有大幅度的突破，是屬於保守型的策略規劃。這樣的做法，最大的問題是會限制了企業突破(Breakthrough)的思維。最常見的就是老闆會說：唉啊！我們的人才與能力就是這樣子，也只能做這些了，不能太好高騖遠…。

另一種作法是減法法則。減法法則的做法比較符合遠景的要求，是一種驅動力，驅使著企業突破的動力。減法法則的SWOT分析是先由企業內部提出遠景，依據遠景定調中長期戰略目標，再根據戰略目標，盤點必要的核心職能與經營要件(環境面)。

抽出這些經營要件與完成遠景必要的核心職能，以這些要件來進行SWOT分析，並以數據來證明其客觀事實的存在。這樣的分析，焦點集中，比較不會出現散彈打鳥的情況。但相對的，在遠景與戰略目標上沒有羅列的相關職能或是環境因素，也可能被忽略掉，這也是一種取捨。最可能出現的是既有的很多優勢，卻都因時代變遷而過期，而不再被重視。如相機品牌Kodak的軟片技術是最具代表性的案例。相對的這也就是企業轉機的重點，否則緊咬著過去的優勢，不管時代如何進步，早晚要步入企業墳場。

SWOT分析的原則很簡單，把基本要素展開，針對每個要素，先以現況實力來表現之，如：產品開發能力，其中有一項是產品開發速度，以市場的平均值來看應該是六個月的開發期，而公司現況都必須拖到九個月，那就代表此一項目的自有能力不高，只能給個2分；

其次評估未來發展必要的能力，如上面的項目，在標竿學習上而言，六個月尚不足以成為Leader條件，必須再縮短到五個月，所以這個項目的必要條件應該為4分以上。把這兩個能力分數相減，現況實力減掉必要的能力(2-4=-2)，如果是正分的話，在內部環境上就是S(優勢)，反之則為弱勢；在外部環境項目中，分數為正的話就是機會，反之為威脅。

每個項目評估的時候，最好都要有客觀的數據來佐證(可以在全部項目列出來後，當確定必要的評估項目後，再開始收集數據)，方可避免天馬行空的窘境。這部分也常被忽略，譬如說很多公司都認為員工年輕是優勢，其實這樣的評估風險很高，因為年輕也有可能是弱勢。如果是一個技術養成不易的產業，年輕絕對不利技術的傳承，對經營能力是負面的指標，應該是弱勢才對。

當然，並非所有的項目都能夠客觀的量化，有些項目難以客觀量化，但還是盡量找一些相關特性來評估，才可能避免錯誤的判斷。如上項所提的年輕化，就是一個不易評比的量化項目，但如果把年輕在人力資源上的優勢拿來關連比較，如以創意的思考力、或是員工的活力來評比，那提案件數、專利件數或是組織活性化就可以做為年輕是否為優勢的評估項目。

如此展開的SWOT，是與遠景連結的SWOT，四個方塊中的要素再經整理，會看到一些連結的方向。如何運用SWOT的結果，才是SWOT分析的目的。下期就來談談SWOT分析的應用。