Apr. 19, 2020

SWOT分析手法

遠景塑造與策略規劃 -VI(SWOT分析-II)

SWOT分析是以腦力激盪的方式來抽出競爭要素，並加以評估，以判斷優劣勢與機會風險，但這不是目的，這只是要做到知己知彼的第一步，接下去如何應用這些數據，做出有效(個人不喜歡用最佳這個名詞，理由無他，持續改善的動力來自永不滿意，所以沒有最佳)的策略規劃，才是重點。今天就來談談如何運用SWOT的數據。

昨天有人問到，那我到底要跟誰比？要如何比？對不起！此部分確實漏掉一些元素，如果不補足的話，自然會造成困惑。先談談SWOT分析如何評比。

一般評比有幾個對象，分別為：產業的平均值、最大的競爭對手、標竿學習的目標等。如果以產業平均來比較，比產業平均值高的，只能算弱優勢；比最大競爭對手高的，可以列入強優勢；如果超越、或是達到標竿學習的目標，可以稱為絕對優勢。

舉個例子來說，一家NB廠商，在競爭要素上，新產品開發能力是企業的重點核心能力，以此能力來做個評估。新產品開發有兩個構面可以用來評估SW，其一為新產品開發周期(TCT：Total Cycle Time)；其二為市場穩定期間(新產品上市後，多久得以達到穩定的生產，又稱之為初期流動管理，是評估新產品開發專案的成熟度與品質)。

以NB產品而言，一個全新的產品的開發周期產業平均約為七個月，競爭上的標竿優勢應該為五個月，在這領域最強的企業已能做到六個月，而公司目前的TCT只能做到七個月，以此項目來做個評比的話，得出的結果是此項目公司沒有優勢，可以稱之微弱勢。如果公司的新產品開發已能做到TCT五個月，那就是絕對優勢。

這樣評估下來的SWOT分析，是客觀、又準確的一個能力盤點，在分析SWOT的過程，也等於讓自己做了一個全身的身體檢查，這是一般人都忽略的好處。(每個分析都有其特定目的，分析完後最重要的是如何運用數據，做出對自己更有力的策略或改變，否則分析就等於做白工了)

SWOT分析完後，首先要確認的是有沒有漏掉一些訊息。如果都是OK的話，那要展開分析的第二步驟，整體情勢評估。一般人都是直接就看優勢如何掌握機會、克服威脅，弱點有沒有加大威脅的傷害，對機會的掌握不力等。要這樣子就下決策，那稍為草率了一些，應該更嚴謹的深入解析，才不至於辜負前面的工夫。

還有有些人會把SW與OT混為一談，難以分辨何為SW，何為OT，其實這不難分辨的。SW是屬於內部環境，是自己可以掌控的項目，如：人員素質、資金能力、產品開發、製造規模等等；相對的OT是屬於外部環境，也就是企業無法掌握的要素，如：匯率變動、國際經濟、競爭環境、政治因素等等。簡單的判斷原則就是針對項目，評估一下本身是否有能力控制，有則屬於SW部分；無則屬於OT的要素。

解析SWOT就好像股市解盤一樣，先針對大盤做個初估，得出的狀況會呈現這樣的面貌：S>O、S> T，S<O，S<T，W>O、W> T，W<O，W<T等等的組合。(原來部落格也有Bug，有些符號會出現亂碼！) 

SWOT分析後的應用，請參照附上的圖片。個人把SWOT分析後劃分為十六個方格，每個方格的策略方向依SO、ST、WO、WT的強弱勢細分，從絕對優勢與最大機會的策略，到最大弱勢與最大威脅。紅色區域為突破策略的重點；藍色區域為擴張策略的領域，其他部份就請諸位自行參照。下面就舉一個案例來說明。

首先就是 S>O(優勢大於機會)：意味著公司有很強的條件，但機會並不多，有一種有志難伸的鬱悶。這種情形一般都屬於技術生命週期偏向尾端的產業，成熟的企業比較容易出現的模型。這種企業條件夠，資源足，應該採取攻擊性策略，開創市場機會，而非還是一味的迎合市場而已。一般一家企業的市占率如果超越30%的話，應該這種情形就可能出現，這樣的企業就應該採取創新與領導的產品策略來引導市場，創造另一種機會(Creative opportunity)，是自創機會的模型。