Apr. 20, 2020

策略需要不斷的自我檢視

遠景塑造與策略規劃 -14(策略地圖-VI)

今天要談的部分是策略管理過程中的策略評估，針對討論出來的策略，評估其可行性與適切性，做為策略定調的準據。此部分沒有做好、或許沒有做的話，就會出現策略地圖很複雜，也很好看(東西多)，卻難以下手的感覺。如是，那這個步驟的工夫算是白做了。如果以新產品開發的程序來看，這個步驟就是概念形成後的概念評估活動。

策略形成是很重要，但可行性與資源條件的搭配，是企劃人員不能忽略的工夫，否則巧婦難為無米之炊的窘境將會隨後跟來。以那張策略地圖來說明，這是一家傳統汽車百貨供應商，在面臨產業轉型與大陸崛起等因素影響，客戶已慢慢往西方取經，不再眷戀東土。公司受到永續存亡的壓力，經營層幾經考慮，決定轉型，於是做了策略規劃。

遠景中的4C4E的定義是走入4C產業(以前只是Car事業)，五年後營業額四億台幣。以當時年營收五千萬元的企業而言，這是一個充份表現企圖心的遠景。有概念(4C是時代趨勢)、有遠見、有魄力，對年輕人而言，也能夠讓年輕人產生激情，是一個還算(如果能夠再模糊一點，或是能以消費者或是社會價值角度來詮釋的話，那意境將更高)不錯的遠景。

這個遠景已把策略目標清楚的定義出來了，其包含兩個部份：一為從Car領域踏入4C領域；一為五年後營收4億，問題是要如何做到。依循傳統的生意模式，這是一個不可能的任務，那就意味著必須有不同的做法。經過策略規劃後，做了幾次修正，最後出現如附件的那張策略地圖。我們就以這樣的背景，來談談策略地圖的適切性評估。

策略地圖是平衡計分卡發展出來的工具，基本的精神就是四個構面的平衡發展。在策略地圖中，四個構面的策略是否平衡展開，還是偏重在某個構面，形成頭重腳輕或是金三角型的現象？是第一個查檢的項目。如果四個構面的策略有嚴重的不平衡，那就代表這不是一份好的策略地圖。原因無他，資源有限，偏在某一個構面，都會影響到其他構面的資源分配，也會造成局部的發展，無法全面、平衡的顧及到整體，則遠景的策略目標的達成，自然難以期待。

那平衡的概念又是如何？這又是一個常被問到的問題。是每個構面都是25%？還是項目要一樣的多才算平衡？這部分不是這樣的二一添做五的算法，是一種模糊的概念，主要是希望每個構面都能平衡發展。如果現況在某個領域特別弱，那在初期這個構面的策略或許力道就會強一些，直到穩定後才回到正常模式，這是常有的現象。必須注意的是這種現象一般都有其時限，應該隨時做好追蹤管理。在日常的經營管理上此部分容易被遺忘(企劃完了後就束之高閣的現像太多了)，要特別小心。

查檢的重點其二為策略的數量。很多人總以為策略越多越好，這種想法必須要糾正。策略太多的話，一來資源有限，二來要在短期間執行太多的策略目標，除非企業的決心與管理能力很成熟，否則不太可能做到。相對的如果企業的管理能力成熟度高，策略不會這樣的打法，因為多了容易失焦，反而會讓資源浪費在不是最重要的部分。一個好的策略地圖應該看起來有很多事要做，但卻不是找不到從何下手的困境，也就是可以做為指導原則的方向指南。

其三為策略是否能滿足遠景的策略目標。譬如這家公司的策略目標是獲利、成長、轉型，中長期目標為五年後五億營收。以此目標向前推展的話，平均每年的複合成長要達到60%以上。獲利上應該以多少的毛利為目標才洽當，又是另一個策略指標。如果毛利率訂在30%，與毛利率訂在10%，這張策略地圖就要全部重來，因為策略目標完全不一樣，左右了經營策略的方向。

前者是以附加價值為導向的策略；後者是以經濟規模為導向的做法，兩者所需要的投入資源與職能，自是大異其趣。公司在財務構面上有四大策略，分別為創新轉型、經營績效、營收成長及降低成本。這四個策略中經營績效、營收成長與降低成本在財務構面上而言，是很正確的方向，也部分反應到策略目標的管理特性，但創新轉型就比較不能算是財務指標了。創新轉型應該是流程構面的策略，如何讓創新轉型連結到財務指標，是第一個需要調整的部分。如果依據這樣的邏輯思考，那這個項目應該擺在哪個構面，應該就很清楚了，還有財務構面這些的策略，是否恰當？這部分請諸位看官自行調整看看。

今天先談到此，明天續。