Apr. 20, 2020

策略地圖是要拿來用的

遠景塑造與策略規劃 -15(策略地圖-VII)

上面提到這家公司的遠景與策略，在財務構面上，有看到成長與成本的策略，成本策略反應到經營績效，營收成長卻直接連結到遠景目標，這意味著經營者認為成長與經營績效是同等的重要。問題是當企業轉型的初期，很多條件都還未成熟，經營績效與營收成長有時會成為衝突點。

對營業單位而言，衝業績不是太難，但如果要兼顧獲利率，那難度可就高了。馬上面臨到的是下一個構面的策略方向--顧客。這不是好不好的問題，而是企業經營的企圖心，要魚與熊掌兼併，這當然要有不同的做法。要避免這些問題的出現，最好的方法是在財務構面上，加上一個利潤策略，再把這三個策略(成長、成本與利潤)連結到經營績效上，由經營績效反應到遠景目標，這樣的調整，說明了經營績效是以成長與獲利並重的轉型策略。至於創新與轉型策略不屬於財務構面，將調整到合適的構面去。

經過這樣的調整的意義是，公司既要成長，也不希望打微利的策略。維持必要的利潤，才有合理的投資能力，為未來鋪路。當成長與利潤要兼顧，顧客構面的策略就不是那麼容易就可以打發的。回頭看看，如果沒有利潤策略，想像得到的是，在業績壓力下，業務單位將會犧牲利潤來衝業績，如此一來，公司的形象與轉型的策略目標就破功了。此部分稍事調整後的策略地圖如圖一所示：

搞定了財務構面，接下去就來談談顧客構面。要滿足成長、成本與獲利策略，市場面的考量就要有更大的動作與宏觀，才可能達成財務策略目標。在原來的策略中，主要以兩個策略來對應，一為企業形像；一為顧客關係。這兩個策略的思考重點源自於轉型與創新，是由BCG模型與五力分析後做出的決策。

從BCG模型分析，分析出來的結果是「汽車小裝飾物」是金牛，而「汽車電子與資訊領域」是問題兒童，如何把金牛所賺的錢投資到「汽車電子與資訊(3C)這個問題兒童」，與目前的Car事業結合，完成4C的佈局，是重點策略目標。佈局的首要是必須改變企業形象，從一個轉手經銷商轉型成為一個有研發能力的貿易商;一個只做機械零件的企業，開始踏入3C領域，改變不可謂不大，如何讓顧客接納與信任，是策略的重點。

另外從五力分析得知，其五個構面分析結果如下：

產業競爭：汽車百貨這個產業，基本上沒有甚麼進入障礙，卻也沒有退出障礙。另一方面從Portfolio分析來看，也不是甚麼吸引人的大事業，屬於利基產業，是一個可以關起門來好好玩的產業，值得繼續發展；

客戶的Bargain power：在傳統領域有其特殊性，與客戶之關係還算足夠。然對於擬踏入的3C領域，現階段的能力是極度欠缺，必須快速建立；

供應商方面：也是一塊新的領域，仰賴別人的機會比被仰賴的條件大得多，建構供應能力也是當務之急；

替代性產品或是技術：短期間內並沒有威脅的存在，可以暫時視而不見；

潛在競爭對手：看來台灣人的好高騖遠性格，讓十億元以下營收的產業的競爭壓力反而不是那麼的大，電子產業會轉跑道的機率不高，是一個半封閉型的產業型態。

有以上的分析，要在市場上取得有力的條件，如何做好顧客關係管理，將是勝負的關鍵所在。要建立好的顧客關係，重點放在通路的拓展、品牌強化與產品多樣化。至於提升企業形象方面，則是以品牌強化與持續改善來建構好企業、合作夥伴的形象，提供給顧客一個解決方案的伙伴。

就顧客構面來看，整體而言，方向性算是不錯，與財務構面的連結也都可以充分展現，剩下來的就是策略的有效性與如何展開戰術的問題(KPI與行動方案)。

今天談到此，下期談流程與成長構面。