Apr. 20, 2020

方針展開

遠景塑造與策略規劃 -17(KPI展開)

策略地圖定調後，還有一道程序要做，就是機能策略的展開。譬如：以快速TCT這個策略來說，到底牽涉到哪些單位？如果這些單位沒有再展開機能戰略，最後就只是空白計畫一張，沒有意義。

策略地圖完成後，接下去就是KPI展開。(在TQM系統中，稱之為方針展開)。整個策略規劃涵蓋的幾塊領域：策略概念型成、策略評估、策略定案，接下來就是戰術的展開--KPI。

KPI在坊間也是被錯誤應用的很嚴重，最誇張的應該是行政院吧！行政院的KPI有六百多個，你說，行政院長是不是天才？一般常見的問題有：有些公司有KPI，但卻不知該如何評估；也有些公司有KPI，但只限於直線單位；還有公司有KPI，但卻是一長串，有如粽子，.....等等。這樣的KPI都有問題。一個完整的KPI，應該要有下列幾個元素來構成，其分別為：

1. KPI指標：為戰略的管理特性，做為評量的指標
2. 目標值：為KPI的參數，是顯現KPI價值的量化指標。KPI之所以有生命，就是因為有了目標值，否則只是一個代名詞而已
3. 評量公式：KPI的目標值要如何評量，是客觀評估績效指標的要項。有衡量公式的KPI，才不需要為做報表而做報表，也可以避免報表作假的現象發生
4. 評量資料來源：公式上的數據來自何處，這部分要定義清楚，才不至於各說各話，相對的也可以直接與ERP系統連結，做到即時報表管理的時效
5. KPI權重：KPI是重點管理特性，但也非一般高--同樣重要。所有的管理都必須能夠做到優先順序管理，才可能發揮。訂定各KPI的權重，就是優先順序的基本概念
6. 行動計畫：完成KPI的必要手段，屬於日常管理的手段與指導原則，這部分是台灣企業最欠缺的
7. 衡量週期：作為管理指標，多久時間衡量，也是策略管理的重要項目

KPI數量不能太多：KPI的K代表著關鍵指標，所以不該有太多，否則容易失焦。至於多少個KPI恰當，那就不是那麼一概而論的東西，以公司級別一級主管的KPI來說，應該在5~10個左右為宜

上述KPI的六大元素很重要，缺一不可，只要缺上任何一項，就無法達到管理的目的，前面的工夫都白費了，不可謂不重要。

也有很多人一談到KPI，就會在KPI的展開是Top down、或是Bottom up的問題上打轉。這根本不是問題，庸人自擾之，既然是戰略展開，KPI只有一途，就是Top down。遠景是由上而下展開，KPI怎麼可能由下往上？邏輯上是說不通的。一般會把KPI從下往上展的企業，都是從工作說明書(JD)而來的。既然有JD，從JD展開KPI不就是一個必要的做法嗎？有何不對？

想想一個最基本的邏輯，遠景展開的策略，往往是超越發展趨勢的企圖心表現，要達到這樣的目標，甚至連組織結構都必須要調整。如果組織結構都改變了，那舊的JD還有何用？因為很多的工作將重新解構，很多的業務會根本的消失。如是，那由下往上展開的KPI是否意味著組織不能改變？這是認定KPI由下往上展的企業的根本錯誤。KPI只有由上往下展，只因為KPI是為了衡量戰略目標，發展出來便於衡量的手段。目標既然是上層訂定的，有目標才會有任務，有任務才有機能業務，有機能業務才有JD，這個邏輯不要弄錯了，否則不只KPI無法做好，整個績效體系都會因此而停頓不前，遠景目標難以結合。

那KPI要如何展開？該注意些甚麼？如何有效的管理？這些就是策略管理中的"執行力"的層次。有好的策略也需要有好的戰術來執行，否則終歸只是一個空口號，無濟於事。策略規劃或許要花個兩到三個月的時間，但策略執行則要花上幾年的歲月，每一步都必須謹慎與務實的執行，才可能看到戰略所發揮的經營成果。下期就來談談KPI展開。