Apr. 21, 2020

KPI六元素的確認

遠景塑造與策略規劃 -20(KPI展開-IV)

KPI展開有點難度，但KPI最常見的失敗不是在於本身KPI的項目，而是要完成KPI高度挑戰性的目標值的行動計畫。試想，該公司要年成長47%的業績，這不是一個簡單的數字，沒有一套很完整的行動計畫，KPI是不可能自己完成的。完成KPI目標值所採取的行動計畫，是KPI管理的最後也是最重要的執行力表現。

各位可以回去看看自己的公司，如果貴公司只做到KPI，目標值也看不到甚麼挑戰性，那代表貴公司的KPI是半調調；如果連行動計畫都沒有，那可斷定貴公司的KPI只是一個空架子，只有花費很多工夫做出一個供別人參考的架子，沒有任何實質的幫助。

要想提升執行力，KPI的行動計畫是關鍵，今天就來談談此部分。

很多人都會覺得目標值很難訂定，原因出在於方針展開(或是策略展開)的程序不夠完整。如果整個策略規劃是依循著我們一路談過來的步驟，很多的東西是一氣呵成，一以貫之，沒有甚麼模凝兩可的灰色地帶。但大部分在做策略規劃的過程中，如果企業沒有一個完整機能的綜合企劃部門來推動，共識營一結束，所有的東西都被日常的業務打敗，等到時間一到，再急就章的掰出一些數字，也不管可行性如何？與遠景策略目標的連結性如何？這樣做出來的KPI與目標值，日常管理上自然會出現與管理脫節的現象。

目標值主要是反應一個KPI的價值所在，與遠景策略目標相互輝映。以前期的那份KPI Tree來說明，公司的策略目標有幾個是絕對的數值，沒有討價還價的餘地的。除非公司遠景與策略規劃只是做個表面，充充場面而已，否則要達成遠景的策略目標的必要條件基本上是明確的。

以這家公司來說，營業獲利、營收、與毛利是重點經營目標，營收成長47%與毛利率28%、營業獲利13%是完成策略目標的必要條件，這個目標值一旦定調後，由此開始展開KPI。邏輯樹(MECE)的概念就是以What來推展，譬如：要達到毛利率28%的條件是甚麼？有幾個KPI必須滿足才可能做到，直接相關的有營收與製造成本。營收這個KPI是由銷售數量與銷售單價來完成(另一階)，所以要完成毛利率28%，要不就是售價提高，要不就是成本下降兩條路。業務在報價的時候，也都必須以此為依據，無法隨意亂殺價的，這就是方針的意義。

由這個KPI(毛利率的28%)的展開，製造成本的目標值也就沒有甚麼彈性的，就是72%。依此類推，KPI的目標值是一個沒有討價還價的東西，不是菜市場買菜，你退多少，我加多少的問題，而是以最後要達成策略目標的觀點來設定。

其實KPI的目標值有點難度，但最困難的還不是目標值的設定，而是目標值設定後，要達到目標的行動方案才是最大的挑戰。目標不管訂得多高，如果沒有一些行動計畫，結果只是沿襲以往的做法，沒有甚麼創新的業務改善，要達到遠景的策略目標的高度，自是有其難度。

所以很多公司常會出現導入BSC(平衡計分卡)後，依據策略地圖展開KPI，出現兩種現象，一為目標值訂得太低，永遠達不到策略目標的境界，最後策略地圖只是聊備一格，沒有發揮應有的效果；一為目標依據策略地圖訂定高標，目標值陳意很高，但沒有特別的方法，這些目標不會自動達成的，結果都沒有達標，檢討個一兩個月後就放棄了，又是一個失敗的案例。

舉個例子來說，這家公司以往的經營項目只是貿易活動，所以研發單位其實只是包裝設計與造型的設計而已，沒有機能上的設計能力，相對簡單。但這次的轉型，要轉變成為一個創新的企業，又要做品牌，必須要有足夠的產品開發與生產能力。而且要做到Time To Market，開發周期只能控制在三個月內(KPI:新產品開發周期(TCT)，目標值：三個月)，以現況委外設計的周期約為五個月，要達到三個月的目標，沒有流程再造是無法達標的。這時候行動計畫就是關鍵的成功因素了。

其他項目也是如此，遠景的策略目標的高度本來就是遠高於現況，沒有突破與創新的思考，加上強而有力的執行力，目標的達成只是靠運氣，甚至可以用緣木求魚來下註腳。如何做好KPI的行動計畫，是一門學問，因為牽涉到創新思維與跨機能的流程改造，甚至常常必須動到系統，只有口號是無法遂其功的。

另外KPI管理還有一個關鍵的部分，就是所有的KPI與目標值訂定後，同時必須提出KPI目標達成的評量公式，以及數據的來源。這樣的要求主要的目的在於：

第一、判斷這個KPI目標值的邏輯是否清晰；

第二、管理上可以清楚、客觀的確認目標的達成狀況；

第三、可以直接連結到ERP系統，由系統直接抓數據進行評估與彙總。系統連結得好的話，隨時隨地主管都可以很清楚的看到部屬的業績，與問題點，立即採取必要的措施，這才是BSC的精神所在。(Real time management)

KPI管理的要務就是績效報表不該用人工去做，有的話也應該只有很少的項目。大部分的項目都應該是可量化的，而且可以連結到系統的數據庫，這樣才有可能做到即時管理，也可以降低報表的製作工時，與報表的正確度。

例如：毛利率這個KPI的評衡公式是：(售價-製造成本)，售價是以業務員銷售的價格資料為基礎，主要出處來自業務報表檔的售價；製造成本則是以工廠的製造日報表的製造成本為基礎。如此定義後，系統將把這樣的公式設定進入負責單位(業務與製造)的績效管理檔，隨時由系統進行績效評估。能達到這樣的水準，才可以說是BSC系統。

至於平衡計分卡還有一個重點在於構面的平衡部分，要如何達到四個構面的平衡發展，與管理的優先順序，以及先進性指標與落後性指標的部分，留待下期再談。