Apr. 22, 2020

有效的KPI必須結合流程

遠景塑造與策略規劃 -23(KPI展開-VII) 

KPI展開過程中，很多人困擾的大都在部門的KPI展開，尤其是幕僚部門或是非直線部門，其實這種情形都是出在對系統圖概念與KPI精神不夠透徹所致。只是依照幾個模型，想要用複製的方式推展下去，最後出現的框架，幾乎長的都是一模樣，根本無法反應實際需要，派不上用場。用一個簡單的部門做深入的展開，把原理原則弄清楚後，要展開到多大的組織系統，都不再是問題，這就是學透的意義。今天就以研發部門為範例，展開研發部門的KPI，作為範例。

以前TQM用的方法與BSC有所不同，各有千秋，基本上內涵都是一樣的。TQM用的是矩陣相關圖來查核部門KPI與公司KPI的相關性；而BSC則是以系統圖來連結。以技巧性而言，個人的經驗來看，BSC的方式要做好的話，難度比較高。相對的有其難處代表一定有些不易下手的重點，也就是針對TQM方針展開的一些問題所做的改善。

在TQM的方針展開過程中，機能為各自獨立的方針項目，比較欠缺Cross Function的概念，所以很多的方針管理指標，都只看到在個別機能出現，不會同時出現在幾個不同的部門，這種情形在BSC系統中則稀鬆平常。例如上面這張KPI tree，研發部門的KPI中有幾項，如：產品線、Time To Market、員工留職率與製造成本(DFX)....等。這些項目都不是研發部門獨自可以完成的項目，必須靠團隊或是流程才得以達標，所以負責的單位就不能夠只有研發一個部門。這幾個項目會有幾個共同部門來承擔，所以會在不同的部門KPI tree中，也會看到同樣的KPI，唯一不同的部分是權重，各個部門依權責，權重稍有不同。

舉例來說，以製造成本來說，製造成本是由材料成本、製造費用、加工費用所構成。材料成本的負責單位當然是採購部門莫屬、而製造費用與加工費用則落在產線主管與廠長的管理上，甚至還會牽涉到品質管理部門，就是看不到研發部門的影子，那為何研發部門要負擔此一KPI的責任，而且權重這麼高？

理由無他，「研發階段決定80%的成本」的至理名言，說明如果研發部門沒有負擔此一KPI的責任的話，工程師漠視成本，只顧到品質與產品開發周期，設計出來的東西，製造單位根本無能為力。那公司的毛利確保也就只是停留在紙上談兵的階段，變數就難以控制了。

所以製造成本這個KPI從流程的角度來看，會牽涉研發、製造、採購及品管的機能上，所以應該要落在這幾個單位的管理KPI上，只是權重依關連度有所不同。但是要能夠讓這些KPI所產生的驅動力，付諸於日常管理活動，流程上必須有充分的考量，才可能把權重下的正確、有效。

曾經聽過有人這麼說過，平衡計分卡要強調四大構面平衡，所以權重應該都是各25%才算是平衡，這樣一個似是而非的觀念，誤導了很多有心導入BSC的企業。平衡的概念是不讓企業在過度關注財務指標下，忽略了其他構面的投資，所設計出來的作法。只要能兼顧四個構面的某種程度的平衡，那也就夠了，並不是一定要達到各25%這樣的絕對數字。

其次就是戰術面展開時，訂定很多的KPI，各個單位都有參與，卻不知要如何管理，如：製造成本這個KPI。每個單位都負擔這個KPI，但到底誰來主導，如何控管？在在都必須從流程管理著手。有這樣的困擾就是出現在欠缺流程思考的問題上，代表績效管理還停留在機能管理，自然會產生由誰來主導的困擾。也有人說，既然是各個部門都共同分擔，那就是要一起努力啊！

話是沒錯，但流程如果缺少流程負責人的話，最終就會落入幾個和尚挑水沒水喝的窘境。製造成本來是製造部門的重點指標，但因為成本流程的源流源自於研發，如果研發部門沒有做好成本設計的話，下游單位根本無能為力，所以有人把這個指標的主擔當部門設計在研發部門也是有其道理。

但這還是有問題的，因為一旦產品開發結束後，專案團隊一打散，這個指標又變成孤魂野鬼了，成了三不管KPI，這也不對。依此考量，製造成本從一開始量產就進入流程管理，使用單位當然就是製造部門，放在製造部門還是比較恰當。但成本流程的主要單位還包括研發與採購，為了要落實責任制度，與流程的有效運作，也設定成研發與採購部門的KPI，如此研發部門站在流程成員的一部分，在必要的時候就不得不協助改善，否則製造單位沒做好，研發績效也達不到，這就是Cross Function的重點。如果不這樣做的話，專案結束後，當製造單位要求研發協助進行降低成本的設計變更的話，研發部門常會愛理不理的，只因為研發工作繁重，這自然不利於績效的達成。

所以在部門KPI設計上，以跨機能管理的思維來展開KPI tree，才有可能做到BSC所追求的策略目標。