Apr. 22, 2020

PDCA-Plan

遠景塑造與策略規劃 -27(策略管理)

用部落格的篇幅，談一些官員無用論，浪費你我的時間，今天我們繼續把策略管理談完，比較實際。

策略規劃，一路從Vision談起，使命、遠景塑造、中長期策略目標、中長期計畫、策略地圖到年度計畫、KPI設定，最後的行動計畫（每個KPI一個行動計畫，還要轉換成為日常管理的儀表板-目標表）....是策略管理中，屬於策略規劃的階段。一旦規劃完畢，接下去就是進入策略管理的領域。

要提醒諸位的是，行動計畫是這個環節最容易被遺漏的一環，卻是很重要的一個步驟。行動計畫除了檢視整個KPI的合理性外，也檢視主管對策略的理解度，與策略目標達成上的資源配置是否完整。更重要的是，日常管理就是要靠行動計劃作為引導，特別在策略檢討的過程，目標未達，要檢討的是計畫的不完備？還是資源配置的不充分？還是能力沒有跟上？還是…等等，這些都必須以行動計畫來檢視，才可能落實策略管理。

更重要的是，這份資料也是知識管理很關鍵的資訊，無論在傳承、或是業務銜接上，檢視流程很好的題材。這部分沒做好，PDCA就不能說有到位。

最近看到很多的案子，公司有一整套的策略規劃程序，也做出了使命、遠景、中長期計畫、策略地圖、KPI等等....看似都完整，請教執行狀況後，才發覺到，卻不是那麼一回事。

最常見的現象是連使命、遠景與策略地圖間的關係都無法明確的連結，這是典型老闆一句話拍板定案的範例（少了連結性，自然看不到明確性）。這種公司的文化特色就是聽命行事，對於遠景這類的東西，那是老闆的事，與員工無關，遠景的驅動力自難產生；

另一種情況是，幾個人關在房間裡，來個腦力激盪，做出幾個模塊，請示老闆，老闆點頭後就成了一套策略規劃藍圖。問公司員工為何有此使命？遠景的由來與每個人的認知，策略地圖等，卻大都無法應答，這就是幕僚閉門造車的結果；

還有一種更可惜的是，請了顧問來做策略規劃，在時間與內容上，常要求顧問配合公司現況進行策略規劃，結果削足適履的現象自是難免。好不容易要做遠景塑造，就應該以公司的未來與老闆的企圖心來規劃，遠見與雄心是遠景的價值所在，將就現況的結果，做出的東西有模有樣，卻沒有價值，等於是一個年度計畫的延長線而已。結果請教一下中長期的目標在哪？居然聽到："現在環境變化這麼大，中長期計畫根本沒有用，那只是參考而已..."的聲音，多麼的可惜！這就是不懂遠景意義的範例。

"不知道自己不知道"是最可怕的事情，錯了還積非成是，以訛傳訛的結果，公司的企業文化都受到汙染，要再回頭，自是事倍而功半。

策略規劃碰到的問題，絕非只是上述三例，但這是最常見的現象。如果貴單位有此必要，有心做遠景與策略規劃，建議多以此為鑑，否則金錢浪費事小，造成觀念汙染就可惜了。

策略規劃也好，使命宣達也好，最重要的是在公司內部形成共識，這是要經過充分的討論，多元的聲音在沉澱與濃縮後，形成一個共識。在這樣的共識下，每個人都充份知道為何而戰，工作的價值為何，如此才可能擬聚力量，完成高難度的挑戰。只是依照國家的經濟發展軌跡成長的企業，早晚會被經濟洪流吞噬。從遠景的萌芽開始，透過一系列的活動，讓全體員工參與與感受遠景的意義，最後承諾並願意以擔當的態度來完成使命的過程，就是很多品質保證體系(TTQS，ISO-10015+等)所強調的遠景揭露的概念。遠景與策略規劃不是有沒有的問題，而是有沒有一個充分溝通(垂直、水平)的過程。因為充分的溝通，知道為何必要，所以承諾才會踏實，方不至於形成員工只會說："盡力而為"的怪現象。

策略規劃一旦完成，執行力是策略成敗的關鍵，也就是策略管理。(當然戰術的規劃也是不可或缺，但那已涵蓋在策略管理裡面，沒有必要特別拉開來談)

策略管理，顧名思義是如何依據策略目標的指引，透過日常管理，以達到遠景的策略目標的過程。遠景的形成是利用短暫的時間內，為未來的永續發展所下的方向指引，要完成遠景需要花很長(大部份都以五年為目標)的時間來圓夢，如果沒有一套有效的手段來執行，策略就像一幅畫，只供欣賞而已。

當所有機能的KPI都展開(部門、單位到個人)後，就進入日常管理的程序。基層主管透過日報、週報來追蹤目標進度；中層主管以週報與月報來管理目標；高層主管則以月報來管理策略目標；總經理一般會以總經理診斷來管理策略，所以頻率不會很密集，大致上季或是半年就夠了。

每個層級的管理模式由於目標不同，方法自有其差異，重心也不一樣。