Apr. 22, 2020

建立日常管理的儀表板-目標表

遠景塑造與策略規劃 -28(策略管理-績效檢討) 

一個好的計畫，必須有好的執行與適度的監測，才會有好的成果，策略也不例外。PDCA持續改善循環，到目前為止，算是P的完成，接下去就是DCA的步驟，屬於日常管理的範圍。很多時候，因為企業經營者追求經營績效，對於長遠的策略目標，往往會在某些因素下，被犧牲而不自知，如果沒有策略管理的機制，到最後整個策略都走調了，前功盡棄，那就可惜。

如何做好策略管理，是執行上的實務問題，必須持久以恆，與一套標準運作模式才可能奏功，今天就來談談總經理診斷。

很抱歉，最近幫企業做了一個策略規劃營，準備事項多了些，一忙碌把網站都給忽略掉了，今天就把此一部分談完。

不管你用的是BSC也好，方針展開也好，基本上一整套的資料必須是連貫、從總經理的方針，一路展開到各部門，最後展開到每個人，才可能做好績效管理。

上面兩張表格，（Dashboard）下面一張是這家公司的重點目標之一--毛利率確保，把這個KPI展開後，展開成每個月的目標。毛利率的達成，基本上有兩個元素，一為售價、一為製造成本，換句話說，製造成本與售價為毛利率確保的施策手段。在平常管理毛利率，或是每個月檢討這個KPI時，不只要看是否毛利率達到目標，還要看兩個施策手段的達成狀況。

在檢討過程中，一般會出現幾種現象，一為毛利率達標，但售價高出目標值。這種現象代表業務賣到好價格，所以貢獻度在業務身上；另一種情形是業務售價沒達到目標值，但毛利率達標，這代表製造成本控制得宜，才維持住毛利率，這是製造部門的貢獻度，該給製造部門獎賞。

這是以事後檢討的角度來看，屬於消極面的績效檢討。如果業務進行中，碰到市場因為競爭，不得不採取價格策略時，公司還是以毛利率為基本管理重點，此時就必須在公司內部進行降低成本的活動，以確保毛利率的目標達成。這是較積極、正面的管理模式，因為製造單位必須承受更高的挑戰，所以在績效考核上，應該給於更高的權重，以激勵員工的激情，來配合公司的方針。

很多公司常見的現象是市場價格下降，業務無法控制，結果只好逼製造降低成本。但製造在成本降低上，有時有很多的現實難度，很可能沒有達到目標，結果檢討下來，幾乎業務都不必負責任，只有製造單位在承擔後果，這是相當不正確的績效考核做法，因為這樣一來，公平性與激勵性消失，人員的激情也會跟著消退。

毛利率目標訂定後，以施策手段--製造成本再往下層展開，就會出現上表的目標管理表。在此表中，(毛利率為總經理的指標、下一層級就是廠長與業務主管，各自負責製造成本與售價的責任)。下一層的組織負責單位(廠長)，以製造成本為重點目標之一，施策手段反應在下列的五個項目，分別為：材料成本、加工成本、管理費、稼動率與品質不良率。每個指標與各種行業自有其不同的成本結構，電子產業的話，材料成本占製造成本超過90%，是控管的重點。

每個施策手段的負責單位不一樣，也就是再往下層組織展開，這就是以前談到的KPI Tree的概念。如此展開到日常管理的項目上，就是日常管理的指標。如：業務的每天的銷售金額、毛利率；採購的材料價格；生產的稼動率與生管的安排等等。

這樣的表格要如何運用，這就是方針管理的精髓。每個月部門主管依據管理表，進行部門診斷。報表的資料理應在展開表中都明確說明出處，可以由資訊部門將程式連結到資料庫，可以客觀、準確又快速的把報告做出。如果一份月報要花上幾天的時間來整理，那代表資訊管理是徹底的失敗，這點資訊部門應該有所體會。

方針檢討不只檢討有沒有達標，重點是透過檢討，檢視年度與中長期計畫的目標的達成上，有無調整的必要，所以要能夠檢討到好的與不好的部分，此部份容後再談。部門主管每個月自行檢討績效的達成，並以此做為考績的基礎，而總經理則是每個季度進行總經理診斷。總經理診斷的目的與部門診斷有其不同之處，部門診斷在於目標的達成確認，是業務管理的基礎。總經理診斷則是以中長期策略目標為基調，確認業務執行上，策略目標是否有偏離軌道，必要的時候，進行資源的調整，是軌道確保的查檢動作。或許每個季度，或許半年，這就視組織的成熟度而定，沒有一定的定見。

所以不管部門檢討或是總經理診斷，都應該會有一些檢討的資料出現，也必須進行有效的追蹤管理，否則診斷或是月報都會流於形式，徒勞無功。