Apr. 22, 2020

方針管理從Review開始

遠景塑造與策略規劃 -29(策略管理-績效管理)

績效檢討，相信是大部份的企業都會定期實施的管理活動，但是是否有效，就不見得所有實施的企業有同樣的結果。一個走馬看花的績效檢討會，只會看到熱鬧，對於績效的管理，起不了作用，結果浪費了時間還算事小，讓管理人員養成一種應付性的心態，那才是公司的莫大損失，可惜，很多的老闆們就是不懂得如何透過績效檢討來執行績效管理。今天就來談談此一部分。

有效的績效檢討，前提是有一個正確的績效規劃(KPI展開與目標訂定)。這部分在前面幾期已討論過很多了，就不再贅述，如果諸君對於績效與目標訂定的部分，還有問題的話，請來電告知，當再擇篇幅細部討論。(文章寫多了，有時也記不清楚到底談了多少，請各位幫忙提醒一下。我們應該已談過策略地圖、KPI展開、目標訂定、行動計畫，至於績效管理的部分是否談了，還要確認一下。如果沒有的話，下期就來談談績效管理的做法。)

績效檢討，一般以每個月一次最為常見(如果事業務部門或是生產部門，頻度應該會高一些才對)，至於檢討的時機，當以月初為宜。很多公司財務結帳都要到十號左右，這樣的速度，要做好績效管理，只能做到過去型管理，無法有效落實BSC的精神。公司有其結帳的程序需要，但報表出來的時效都已過了好久，等到檢討會中檢討到問題點時，又舉不出有效的數據，結果回頭再收集資訊，Action plan上的東西早就被忘記了(有的話也都是過去的解決方案，每次總是在解決過去的問題)，了不起就等到下個月的檢討會時，再輕描淡寫的追蹤一下，這樣的績效檢討，如何有效。

如果貴公司有此情形，那建議把績效檢討會改成書面檢討就夠了，起碼省下經理人的時間，可以去多努力一番。這是一般公司的通病，其中問題牽涉多多，是一種假管理、真好混的管理模式，難怪台灣經理人的薪水拉不高，是欠缺了一份擔當與貢獻。如果只是這樣的管理，會建議在主管訓練的時候，追加一門"績效管理"的課程，對公司的經營績效的貢獻，絕對是正面的。

以ERP的精神來說，經營月報必須要做到即時化管理，才是正確的觀念。之所以還有結帳的必要，代表公司的流程與管理還達不到ERP的系統要求。其次如果報表出來後，經理人還需要加油添醋才能產出績效報告，那這份報告一定會失真。如果進行診斷的領導思路不夠清晰的話，績效走樣的機會就會大增，那又是一個績效管理夢饜。以KPI的管理精神，在行動計畫中，每個KPI已定義出資訊來源、及衡量公式，ERP系統本來就是以服務經營管理需求的系統，報表就該直接從系統跑出來，而非只出現一堆的數據，再讓經理人用此數據進行分析與整理而已。（很可惜，個人看到的是，80%以上的企業做不到此一境界，理由毋他，根本沒有ERP，ERP只是個名稱，不是真正的ERP，算是公司給IT人員騙了！話有點重，請IT人員捫心自問，貴公司的ERP的P在哪？）

經理人在進行績效檢討時，不是在做達標與否的報告，(此部分只要看報表就可以了，不需要還要依據格式念一遍，那是浪費時間)而是報告執行計畫的過程，有那些地方做得好；有哪些地方做得還不夠。最重要的是要告訴領導，在年度、中長期的策略目標下，是否有異常？有沒有需要拿出來在經營會議中討論的事宜。好的部分如何做為內部標竿學習對象，不好的部分要如何解決(K/M)，重點是年度計畫的目標達成，能夠在每個月度中被注意，連結日常管理來管理年度計畫。

所以報告的格式應該有一個統一的做法。主報告以上期所提到的那種格式(這是TQM方針管理所用的格式，用在BSC系統也都無可以)，直接用到底，一張從一月份開始到年底結束的完整年報。報告中除看當期的績效外，還要看累積的績效，並且看次階的子項目(手段)的績效狀況。如果要嚴謹一點，應該也要與前年同期比，比較能夠看出季節性的差異。主管於報告時，還要提出差異分析資料，此部分才是績效管理的價值所在。

差異分析是經營管理很重要的管理技巧，屬於高階管理的工具。差異分析要能夠分析出問題點，不是只看目標達成的數字，有時績效目標達成100%，不代表沒有問題，要從差異分析來判斷，才能夠確定是否沒有問題。

差異分析的目的不是要秋後算帳，主要追求持續改善。一個企業要能持續改善，就能夠不斷的茁壯。反之，沒有改善動力的企業，絕對難以永續。有問題就代表還有改善空間，重點是沒有企業沒有問題的。所以要做好差異分析，主管人員的心理建設與面對問題的勇氣必須健全，更重要的是領導的心態也必須開朗(Open)，不以好壞來批判主管，只以差異來探討如何做得更好，如此才可能塑造持續改善的企業文化。只要看主管的報告，就可以看出這家公司的領導風格，也可以看出企業文化，就是這樣的邏輯。這就是台灣人說的：觀一人識全家，識父知子的道理所在。

差異分析一般就是兩個重點，一為目標的策略來源，一為實際的業務成績。以Good point與No good point來自我分析。要深入的分析，就必須花點工夫，舉個例子來說明。一位業務員，其目標為150萬元，實際達成也是150萬元，大部份的主管會給於達標的認定，但從差異分析的角度來看，這不代表沒有問題。譬如：當初訂目標150萬元，是以50萬個，每個訂價3塊錢的計畫。但業務員在銷售過程，面臨市場價格的波動，必須搶單，所以以2.5元賣出，但要衝業績，出貨60萬個，達到總營收150萬元。營收總數一樣，內容卻有很大的不同，如果單看此一KPI，就會漏掉一些訊息。

這個案例說明了單一指標的問題，也透露了只看結果的可怕。如果生產線沒有多生產十萬個數量，那在產銷協調會上，恐怕又是一陣的吵嚷，營業與生產間的瓜葛，永遠糾纏不清。這個案例甚至也可能出現賣40萬個，但售價3.75元的情況，同樣也是150萬元的業績，內涵卻大大的不同。主管如何透過差異分析來引導同仁的業務執行，是一門必修的經營管理課程。