Apr. 23, 2020

當責式的績效管理

一窩蜂的台灣百態--被誤解的『當責』IV

組織的原動力--人力資源，其重要性遠大於資金與技術，卻在賭性堅強的中國人的思維下，被忽略了。再好的技術、再多的資金，如果沒有人來執行，一切都只是空談；再好的人才，沒有妥善地維護與運用，最後也會成為「人宰」。讓人力資源的力量充份發揮，維持一個沒有彈性疲乏的高效能團隊，是企業邁向永續的首要思考。

『當責』的意義並不在於多做20%的目標，也不是就是要多付出，是如何讓每個人都想當然的承諾任務的目標，視為當然的責任。對於任務的充分理解，也清楚知道任務價值意義，在TQM時代稱之為擔當者(PIC)，意即擔負責任的人。而且不是平白多做20%的工作，而是如何提升20%的生產力。

隨著IT產業的快速發達，讓職場生態舜時起了革命性的變化，不再以終身職業為目標的上班族，對於責任的認知也形成M型化現象。(兩極化，一為拼老命的努力工作；一為對事情的態度崇尚自由，不受拘束-咖啡族)。穩定的組織是自然現象的常態分佈，M型化的組織，不利企業長遠發展，承上啟下的中間層消失，組織的指揮系統做難以貫穿。如何激發工作激情，能以效能與效率並重的觀點，把崗位工作做好，是『當責』被推崇的主因。(這是一種反射現象，一般只要看到哪個地方的標語多，就意味著這個地方欠缺標語強調的東西)，現代企業困惑的是員工的『不當責』，努力型的將帥，閒死三軍，才會讓『當責』一出現就受寵若驚的被擁戴著。

21世紀也隨著時代，管理手法不斷推陳出新，但原理原則基本都不會變。以下就來談談一些績效管理的東西，以此來印證『當責』與以前績效管理的異同。

很多人把績效管理與績效評估畫上等號，因此秋後算帳的問題就如影隨形的跟著績效管理，這就好比把成本管理與降低成本畫上等號是如出一輒，這是很大的誤解，兩者之間有宏觀與微觀之差別。績效管理是經營管理的集合成績，從目標的設定、展開、分配、行動計畫的展開、執行過程的監控、到檢討評估最後回饋到下一個計畫的開始，是完整的PDCA循環。而績效評估只是檢討評估的部分，為監控過程的一環，是PDCA中的Check動作。 

上面這個表是以前TQM時代績效管理的設定原則。在績效設定上，目標設定有S(Supper)級，或是期待值(A)與一般值(B)三級。如果設定于S級，只要達成目標，就給A級的分數；既使達到低目標，也還是給A等的績效。而設定在標準目標級等，既使達成目標，也只能拿B等的績效，這就是與現在所說得當責的概念是一致的思路。

這是達成度的部分，但另一塊是指目標達成的貢獻度，對組織的貢獻度，這才是價值的所在。如果設定高目標(S)，而且也達成標準目標的話，就是A等的績效，如果達成低目標，也還可以拿B等績效。但一般的A等目標，既使達到也只是B等的績效，只達到低標的話，就只能拿C等的成績。

當責的觀念其實在TQM時代就已經出現了，只是並沒有很明確的被應用在績效管理體系，理念只有一個，如何透過績效管理，讓成員能夠主動的爭取更高貢獻的目標。此種情形最常被應用在新事業的成立，或是有新單位需要派人出任的時候，因為新單位成功機率不確定，很多人不願意嘗試。主要原因在於如果承接新業務，不確定性因素多，萬一失敗，一旦回到原單位，其他同仁都已升遷了，相對的因為接受高目標的任務讓自己矮人一截，情何以堪。制度設計讓接受高挑戰目標的人有更好的機會高人一等，也就是當責的概念，鼓勵接受高目標的挑戰，也是運用績效管理提升組織戰力的方法之一。