Apr. 24, 2020

執行力的基礎是人力資源平台

一窩蜂的台灣百態--被誤解的『當責』IX

執行力這本書出現的那段期間，幾乎風靡了台灣的產業界，一時洛陽紙貴，不懂執行力就不懂管理的觀念充斥。曾幾何時，這個話題又被後浪給衝垮了，真是江山代有人才出。但仔細研究後，可以發現到，不管是甚麼理論與學說，其原理原則還是不變的，就是離不開基本的PDCA邏輯。

執行力強調的三大流程，老闆關注的是策略，因為那最能表現其睿智與經驗法則，卻也是問題的核心，一個人的決策自有其盲點。其次在營運流程方面，善於單打獨鬥、強調彈性應變(變巧)的台灣企業，營運計畫、中長期計畫是無聊的機能。總是瀰漫在一股環境變化那麼快速，還做甚麼中長期計畫的思維。結果可想而知，每天忙於應變，讓企業的資源消耗在無謂的損失上，自然不得不接受微利的現實。

先求勝再求戰者，恆贏；先求戰再求勝者，恆輸，孫子兵法開宗明義的道出戰略之精隨，卻在台灣企業界被當作是茶餘飯後的話題，不屑一顧。沒有好的中長期計劃的企業，短打的結果，很多的機能根本無法跟上，如何談永續？特別是人資流程。（個人幾十年的經驗，發覺到過內很少看到企業投資在人力資源流程上。大部分的老闆都認為有，就是以上了幾個課程來定義所謂的人資流程，當然無法看到成效，最後往往怪訓練無用論。人力資源的概念在大部分老闆的心目中，還是以成本為核心，不是以能力庫存為核心）

要說執行力的呈現，策略流程扮演領港船指引方向的角色（個人喜歡把之比喻為劉邦之張良），營運流程擔任運籌帷幄與衝鋒陷陣的戰術推動（這就是韓信），那人資流程就是完成上述兩大流程的關鍵平台（當數蕭何莫屬了！）。可惜在台灣企業的眼中，人資只是老闆的喜好之下的一個助理角色機能，又有何功能性可言，更遑論戰略，所以企業好風光不常在，這也是主因。

有個前瞻的人資戰略，才是執行力表現的基礎。職訓局花了那麼大的精力與金錢，也就是看到台灣企業的短視經營的問題，希望藉由TTQS的推行，建立正確的戰略人資的觀念，以擺脫低薪、低生產力、低附加價值的三低窘境。

人資戰略談甚麼？為何是執行力的基盤？該從企業經營的能力需求談起。企業追求永續，卻必須屈服於現實的人事更迭，古今中外無人能免。人事更迭的時候，往往都是企業變動的時刻，沒有人資方面進行投資的企業，往往就此退下光環。反觀那些百年老店，依靠的是一股無形力量--企業文化。以文化來用人的企業，自有其深厚的底蘊，員工會受到必要的調教，在應付企業發展的過程，更是如此。

公司從遠景展開，目標設定，經過策略規劃、形成一套完整的戰略指導方針。這些東西絕非CEO一個人、或是總經理的事，必須依靠產、銷、人、發、財等專業機能來達成。所有的機能又都需要有人來支持，人資必須有個明確的戰略思想，進行人才佈局以滿足各機能的能力所需，這就是人資戰略的任務。

台灣在經過幾十年的劇烈變動下，短視的眼光讓整個社會瀰漫在一股追求工具的氣氛。更好的技術、更好的方法、更快的方式，.....都希望有一套東西可以立即生效，而忽略了戰略佈局與文化沉澱的必要。產業界如是，政治界更是如此，更遑論年輕人的思維。

台灣的電視台沒有國際觀是正常現象(目光如豆)，有了，反而會讓人覺得怪怪的。庸俗化成了賺錢器具(頻果日報受到年輕人喜愛)，有水準代表不賺錢，這樣的社會，就是那本書"烏合之眾"所闡述的那種現象。在人力資源管理領域，從早期的人事管理，後來發展到人力資源管理(HRM)，到現在強調的人力資源發展(HRD)，是一種進步，意味著先進國家的企業，看到人力資源在企業中的重要性，對人資的重視，甚至凌駕其他機能(如奇異公司)。

台灣企業也有與時俱進的一面，在名稱方面幾乎都已達到國際水準，以人力資源管理稱之。至於實際的管理水平，還是一套老掉牙的，老闆說了算的模式。在企業內負責人資工作，要凸顯自己重要，又得不到高層的認同，只好在工具方面作文章。360度評量、適性測驗、績效考核等等，有了這些工具，就代表自己在人資方面有一套，殊不知，這些都只是工具，沒有戰略高度，做出來的也只是一些東施效顰的結果，還是無法滿足戰略人資的需求。

人資戰略是人資在滿足願景與策略目標下，希望以甚麼樣的人力資源來完成使命的戰略思考。常見很多公司強調創新戰略，可是在招募新人的時候，卻只是希望看到經驗與文化的同質性，與公司戰略背道而馳卻還不自知，這如何稱為人資管理(HRM)工作。

人資要先有戰略，才看得到高度，更要把戰略觀點，展開到採、用、育、留四大機能(現代有人加上"展"，與HRD名字相互輝映)，塑造一個支撐企業遠景目標的精英團隊。人資戰略的基本概念是以人才與能力儲備為思考中心，為企業的永續奠定基礎的能力庫存。