May. 1, 2020

「預測」兩個字害慘了主計處

今非昔比--台灣競爭力的QBQ4

偶然間看到主計處有在實施平衡計分卡的資訊，好奇地進網站看看，再比對一下現況的主計處業務，是一個典型的框架式系統，知其然不知其所以然的案例。與公務機構打交道過的人都知道，特別是申請過職訓局補助款的單位，應該深惡痛絕的感受到繁文縟節的要求，這些都是主計處的傑作。

一堆的文件，申請一年95萬元的補助，大概要花上一個半的全職人工，才可能把事情做完。請教負責單位的人，只有一個理由，主計處要求的。TTQS將輔導顧問與評核委員的鐘點費從1,600元調整到1,200元，就是認為這些人不是來幫助政府的，是來卡政府的錢。既然是靠政府賺錢，政府單位已夠不稱職了，還會有這麼多人想要賺這份錢，這些人自然也沒有價值可言。於是就一紙行政命令就搞定了，更有趣的是主辦單位沒有人敢吭聲，因為他們內心也同意，這是政府的德政。

從好多的單位對主計處的觀感與評價，回頭看主計處的平衡計分卡，那就是馬政府團隊典型的自我感覺良好，卻不食人間煙火。健保局連連虧損，卻還有人拿獎金，並非拿獎金不對，是依甚麼樣的標準來拿獎金，要能夠提出對健保局的貢獻價值再拿也不遲。這些狀況就是被一堆的假系統所蒙騙，以國外盛行的系統，也不思考為何需要，即照單全收的複製系統。加上顧問團的不專業，拿著書本依樣畫葫蘆，連個文化差異都不討論，東施效顰的問題自然難以避免。

政府機構殺人不動刀的案例不剩枚舉，最近鬧得沸沸揚揚的洪仲丘案，疑雲重重，不容置疑的事情不單純。這部分也告訴世人，世上多事皆因流程使然。有流程就有控管，有控管就有權責，有權責就有權勢，有權勢只要一出現心術不正的情況下，難免不出事，古今中外皆然（當今更盛！）。

前幾天有人提到，軍中救護車不鳴笛，是害人的潛規則。這絕對是一條有時代背景下的規則，卻在有心無意的情況下，出現了不可逆的結果，該怪誰？怪制度？怪人為？似乎都可以合理解釋，那該無語問蒼天了。自有人類就出現輪替這樣的機制，應該是老天最好的設計，可以避免大者恆大的絕對腐敗，卻也是一個學習的盲點，這些問題其實都出在企業文化(積累已久的沉痾)與組織學習上(後天疏於持續、有效學習)，只是我們硬把這個觀點的大門給關掉了。

「停止學習就是文盲」這句話，已是當世無法擋的真理。當Big data的時代出現，資工、資管已不再是重點，資料工程師這樣的名詞一下子間成了當紅炸子雞，而且還不知道要去哪裡找。學校要開始培育人才囉！太慢了，那不是慢一拍，是慢了好幾拍。21世紀要活得有價值，不要問你以前懂甚麼，而是該問問自己，未來你可以做甚麼（MI,T）。專業不是重點，如何在最快的時間內，學到未來需要的能力，加以發揮，那就是MI,T與能力儲備的概念。

TQM的式微，是一個讓人難過的事實，對於一輩子浸淫於TQM的人而言，是有好多的感嘆。一個強調基礎功的系統，就如同練武術的人的騎馬蹲。很累人、又看不到立即效益，卻是一個能否進入武林大家的必要程序。現代人強調速成，連眼睛的破壞也是如此。聽說在歐洲先進國家，眼鏡度數超過六百度就算是殘障了，如果以這樣的標準來看，那台灣大概滿街殘障人士了，這是幸福指數的重點之一。

不重視基礎，只強調光鮮亮麗的外表，好多的問題連專業都被蒙騙了。今天中研院又公布了今年GDP成長的預測，下修到2.3%。幾乎成了頭條，但經濟成長指標GDP幾個%的意義在哪？似乎已沒有人關注了。如果只是放點風聲今年會是幾個%，那只是馬後炮，根本一點意義也沒有。主計處公布預測數字如果只是把現況提出來，那是浪費納稅義務人稅金。透過預測，掌握目標的差距，再由統計分析，找出要因，尋找最佳的解決方案，才是檢討的重點。

只有公布預測數據是最不負責任的做法，因為接下來的就是大環境不佳、QE的結束時機、那些國家的政治或是經濟狀況等等的藉口。如果政府團隊那麼好當，好與壞都是大環境的因素，那根本不用繳稅了，總統只要小學生的條件就夠了。PDCA是TQM的精隨，只會做計劃的人是菜鳥，要做出好計畫就要有Check的能力。有好的計劃的話，Do相對輕鬆。然世界上的事情，基本上沒有不勞而穫的，都必須要投入心力與物力。透過Check，「不好」，要如何改進；「好」，如何標竿與擴散，才是Action的重點，這就是目前台灣最欠缺的東西。一個只有P與D的系統。

企業經營也是一樣，目標管理程序中，預測、檢討，都是為了掌握更正確的訊息，以做出正確的決策。看到很多企業在執行目標時，只注重達標與否，而不關心為何達標或為何未達標，終究只看到藉口滿天飛，就是一籮筐的理由，這種目標管理模式，就只是形式化，浪費時間。

目標管理程序中，有週檢討、月檢討、季檢討、與年度檢討，很多人認為都一樣，只是一個執行月份積累的報告，這種觀念是似是而非的想法，這幾個檢討會議都有其不同的目的。週報是最基礎的檢討程序，重點在於日常行動的力度是否足夠，與判斷團隊的能力與資源的充分與否；月檢討則偏重行動計劃的執行，目標達成的條件檢視，在於掌握經營基盤的中間查檢。季檢討的目的就不一樣了(一般以總經理診斷為主)，目標達成與否的原因探索，好，是策略奏效？還是有特別的因素？是市場因素變化帶來的自然成長？

不好，是否策略的有效性出了狀況？當初預測或是假設前提失準？還是資訊掌握不足？等等，是否有必要調整策略，這才是季檢討的重點。如果市場環境變化大，帶來的商機遠大於策略預測，總經理應該適時地提升策略目標，否則容易造成同仁的鬆懈(少了挑戰，躺著都可能達標的目標值，會麻痺同仁心志)。如果由於大環境變化，造成目標達成上的困難，很多人會以調整目標來對應，這絕非良策。總經理決策重點在於如何透過策略修訂，以確保原來設定目標的達成，才是上策。(此種現象，受到影響的企業不會只有公司一家，誰能打出好的策略，就會有勝算的可能，這就是策略管理的意義所在)

至於年度檢討，其意義更宏觀，不只檢討年度策略目標，還要檢討中長期的願景目標，如此才稱得上策略管理。檯面上的一些研究機構(中經院、中研院、台經院......)與主計處，就只是做個經濟統計(連分析都談不上)，提出未來的預測，把預測當結果，修訂未來的經建目標(一年修訂國家經建目標十二次，不知這還能稱之為目標否？)，就只看到一份下半年預測報告，那又有何意義可言？把國家經濟建設當成命運來看待，謀士總也該提方策吧！