Apr. 25, 2020

變革是百年老店的常態

重新定義的人才力(MI,T)-VII(如何判斷變革的時機)

如何判斷變革的時機，也是困擾企業經營者的一個常態性問題。講變革的方法論簡單，要找到變革的適當時機相對的不容易。變與不變就如父子騎馬的故事一樣，如果只聽旁人的說詞，到最後就無所適從了。時機的判斷，自然有其經驗的積累，但那太不科學了，好像當顧問的人，常被質疑經驗無用論一樣。

『現代的老師，以過去的經驗，指導當代的學生，要解決未來的問題』，這是當顧問最需要面對的課題。經驗有用，毋庸置疑，卻也不見得事事管用。沒有經過淬煉的經驗，只是一堆的數據(Data)，連情報(Information)的層次都還達不到，遑論知識(Knowledge)的傳承。知識可以被轉化為處理問題的能量，數據與情報是無法解決未來問題。要給魚還是給釣竿，還是教作釣竿的技巧？常聽到「先求有，再求好」的說法，可惜的是只會形成複製系統的結果。先懂再有再好，才可能不落入複製系統的窠臼。TTQS的輔導，發覺到只剩下幫忙拿獎牌，也沒有人在意是否真的懂了。

能夠有套科學、客觀的方法，加上領導的哲學思想，概念性的直覺判斷，踩到地雷的機會就會降低，也比較能夠平心靜氣的評估變革的必要性，避免經驗陷阱的魔手出現，否則嘗試錯誤的代價會讓企業陷入難以評估的困境。

變革的時機，可以從幾個面相來看。願景與策略展開，有突破性的發展目標時，就是變革的好時機。當企業的經營面臨遲滯不前，甚至有衰退的現象，導入管理系統，卻無法發揮預期的成效時，也該是變革時機了。營業利益低空徘迴，或是已面臨長期虧損的壓力時，不用看，這就是變革的時機。至於企業想要透過變革來擴展版圖，也算是願景策略展開的一部份，往往會展出的不是BPR(Business Process Reengineering)，而是NBP(New business Plan)，這該算是事業結構的變革。還有些企業希望透過變革來改變企業體質，容易出現目標不明確與決心不夠堅定的問題，需要特別小心。綜觀適合變革的時機有以下幾種類型：

• 想把對手甩得更遠，宏偉布局，需要大幅的躍昇
• 經營績效不彰，難以突破，只能夠靠無薪假或是控制薪水來支撐的企業
• 面臨經營危機，虧損連連的企業
• 已面連倒閉危機，背水一戰
• 雖有不錯的業績，希望大幅度的提升經營績效

國內很多的企業，虧損累累，卻都不見有任何改變的跡象，就是因為這些領導把虧損歸罪於景氣，而不是經營能力或是經營不善。當然，景氣有循環，而且也不是自己一家而已，那就罪不詔己。美國CEO的壽命越來越短，做不好，換人！台灣的CEO比較有可靠度，公司經營好壞都無損於地位，是扭曲資源與經營績效不彰的最大元兇。等待景氣的循環，等待政府的奶水，就是不動作，結果傷到的就是勞工薪資、投資人的血汗錢與經濟的扭曲。(綠能慘業、電子慘業、3D慘業，只要有政府重點補助的產業，都會成為慘業，卻沒有人願意虛心來檢討，是少了反省能力，只因為心態老大)

台灣人有多厲害！一年虧損幾個億不算甚麼，虧損幾百個億才叫老大。政府看到這些企業虧損，也不知道該如何幫忙，就只是幫經營者找些下台階，給一點奶水，這種微不足道的措施，根本無法改變事實。台灣平均薪資又下降了，居然不到NT$45,000。失業率4.4%，名落亞洲四小龍孫山，年輕人的失業率高過13%，台灣早就該變革了。

台灣需要的已不只是流程再造而已，是結構再造與結構轉型的層次。政府的改革，第一步就是全部停止對電子產業的優惠措施，才有可能看到資源扭曲的嚴重程度。其次就是要全面洗腦，政務官的洗腦與公務員的洗腦，領導無腦無所謂，官員腦殘就無藥可醫。

職訓局為了協助企業提升人力資本，導入TTQS系統，為了預算問題，三砍四砍的砍了顧問的鐘點費，讓企業省下的也不過區區幾十萬元，對於一些營收幾百億的企業，還在為此斤斤計較，您說這些企業有眼光嗎？有遠見嗎？職訓局更沒有眼光，以為只要給點奶水，企業就會湧泉以報，太天真了。企業要變革，政府要變革，公務員適應環境，政務官與政治家要改變環境，這些風範與認知都被狗吞了。

果不期然陳冲院長的決策，應了所有的算命，他已無法承諾對勞工的照顧責任，而且還耍數字遊戲，不知道這樣的行政院長如何還有臉做下去。8.7%的調幅居然被他當寶貝，卻無法以四小龍最末當警惕，一個再好的政績(自認的)，百姓如果只有痛苦，那是官員的無能與悲哀，馬先生歷史定位就是如此。

王主委的問題在於從來沒有把願景實踐過，只因為只有一個空的願景。如果他懂願景，把願景的最後一個尊嚴攤出來，目前為止的所有施政，都與願景背道而辭，早該表態了。行政院官員都把願景當三餐吃，卻不知道那是踐踏願景，只因為學者教錯願景了。