Apr. 25, 2020

該變還不變的結果-失敗收場

重新定義的人才力(MI,T)-VII(甚麼樣的企業需要變革)

贏的條件再明確，總有歸於平淡的時候，人是習慣於安定的動物，企業以人為基礎，自然會受到慣性的影響，慢慢地步入僵化。一旦企業形成僵化的架構，流程效率，工作效能與人員的生產力已不再是服務客戶的思維，而是維持工作安定與少做少錯的自我防衛文化。

大象會跳舞，要看跳的是甚麼樣的舞步。恐龍症是形容老化企業的用法，這是不公平的。要以生物的演進過程來看，恐龍要比人類有競爭力得多。企業一旦形成僵化文化，活力消退，競爭力消逝，如果沒有改變，從舞台淡出只是時間的問題，此時就是企業變革的時候了。

能不能不要變革？變革會帶來不安！變革要傷筋動骨的！我們公司經得起這麼劇烈的變革嗎？.....等等的疑問，是困擾經營者最多的幾個面相。不變革，等衰敗，不是危言聳聽，是歷史恆河告訴我們的真理。江山代有人才出，而人才都是出自於變革的思維，變革已不再是選項，就如同失敗不是選項的道理一樣。(Failure is not option)

要判斷變革的需要可以有些方法，只是變革的啟動，就必須有嚴謹的做法，否則失敗是唯一的歸途。年輕男女在分手後，想要再見面，常聽到一方會說到：『給一個見面的理由吧！』企業變革，似乎也一樣，如何給企業員工一個改變的理由，讓同仁感受到非改變不可的理由，也是成功關鍵之一。

當時日產面臨經營危機，法國的雷諾進駐，執行長在說服員工變革的過程，也是碰到同樣的情境。一個四萬個工作機會的消失，強調終身雇用的日本社會，是多麼的不可能，抗力有多大可想而知。執行長最後只提到：『現在四萬個員工失去飯碗，但如果不變革，是十幾萬的員工全部將面臨失業的危機(公司倒閉)』這就是非改變不可的理由。後來證明決策是正確的，日產很快地恢復了元氣，並轉虧為盈。不改變，行嗎？不妨多自問此一問題，應該會出現一些方向性的心音。

最近因為眼睛度數有點變化。配了一副新的眼鏡，主要是眼鏡的度數已不符使用。回想到今天的主題。似乎就是這麼一回事，沒有一副眼鏡可以用一輩子的。不同的階段，隨著眼睛度數的改變，自然要調整眼鏡的度數，否則就會出現不適合的現象。企業經營也是一樣，創業之初，眼力良好，根本不需要眼鏡。隨著企業的壯大、成長，經營規模與環境的影響，眼力會因此產生變化，眼鏡就成了必要的工具，而且還要不定期的更換。

企業經營也如出一轍，一開始組織系統很乾淨，沒有沉重的包袱，才會有創業精神最有爆發力的說法。隨著組織的擴大，流程跟著複雜化。加上人員的習慣養成，一動不如一靜的思維悄悄的成形，組織的活力慢慢消失而不自知，當年勇成了佳談。老闆最常抱怨的就是創業精神何時消失了都不知道，只是因為溫水的青蛙效應。

甚麼樣的企業需要變革，依據統計數字，變革的成功機率並不高，日本(42%)與美國(38%)都比台灣(28%)好很多。一般變革最常見的有三種情境，第一種是本來就是產業的領導者，想要把對手甩得更遠，實施變革來拉開競爭差距(如DHL再1992年的BPR)。這種企業一般成功機率都很高，理由無他，目標明確與資源充份。領導的決心絕對足夠，阻力雖在，但看得到目標與遠景，容易形成共識；第二種情況是看到別人變革，雖然本身還不到背水一戰的地步，只想試看看，這種企業成功機率最低，幾乎是零。理由也很簡單，目標不夠明確，經營者決心不夠堅定，一碰到困難，立即打退堂鼓(收手的都是領導，中間層會故意讓變革失敗來證明老闆不英明)，失敗機率自然高。第三種是已面臨危機(倒閉)的企業，這種企業成功機率也相對比較高。已沒有退路了，目標明確與決心都足夠，只是資源不夠充份。相對地因為焦點明確，共識容易建立，這種組織有概念的員工通常不多，但卻有心、也憂心，只要用對方法，找到合適的顧問，成功機率很高。

希望不要造成誤解，太多人把變革當家常便飯來吃，那會帶給組織很不尋常的變動。一般談變革會有幾個層次，首先是BPM(Business Process Management包含BPI：Business Process Improvement)，其次為BPR(Business Process Reengineering)，再其次為BSR(Business Structure Reengineering或稱之為Business Process Restructure)，最後就是Revolution。很多經營者老是把BPM與BPR混為一談，只要一開口，就是要做BPR，這些人大概不知道BPR的影響範圍有多大，與難度有多高。

BPM不能算變革，那是日常管理的一環，只是流程優化與不斷改善，追求經營效率的手段。BPM的效益在持續改善的基礎上，可能有幾個%的改善空間，一旦碰到需要有幾十個%的改善目標，就無法做到。BPR則不然，變革後的效益，都是以倍數來呈現，如果沒有以破壞再創新的角度來看，幾乎是不可能的任務。變革的目的不在砍人，但變革後一定會砍人，這是很多公司誤解的部分。流程重組後，很多工作已不再需要了，自然很多人的工作就消失了。為砍人而變革的公司一般都以失敗收場，為變革而砍人的企業，有其不得不的苦衷，會考慮到離職員工的福利，成功才有希望。