Apr. 26, 2020

永續的前提下變革是常態

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革

變革，說來容易實行難，必須有縝密的計畫與強力的執行，加上堅定的決心，缺一不可。變革，一般會有幾個必經的步驟，才可能成功，分別為破冰(解凍)、塑型、再結凍三步驟。沒有經過這三個步驟的變革案，大都是遍體麟傷收場。

組織成員在接受變革的過程，會出現四個階段的反應，首先出現的是莫名的反對、再來懷疑有效性，如果此階段領導決心夠堅定的話，成員只好勉為其難的配合，此時，必須在看到成效後，才可能真正的接受。如果領導不考慮變革帶來的不確定性，沒有做好必要的規劃與準備，貿然實施，那就是失敗一族的那些數字。須知，1%的願景，需要99%的Alignment來完成，領導五秒鐘的「喊爽」，團隊要花五年的時間來達成，能夠不謹慎嗎？

如何變革，今天就來談談變革的實踐。先講個故事與各位分享，很多人聽過了，再聽一遍也無妨，水庫管理員的故事。

有個小鄉鎮，鄉長選舉時，一位候選人以該鄉長年缺水為題材，打出的競選口號就是爭取蓋水庫，解決水荒。競選主軸明確，深得民心，因為這就是長久以來鄉民的痛，也是最大的需求，只是沒有人關注，順理成章的當選鄉長。當選鄉長後，也實踐競選諾言，爭取蓋了一個水庫。水庫蓋成後，鄉長與幕僚討論了一番，認為專業還是需要回歸專業，於是就增設了一個水庫管理員的職位。

水庫管理員上班自然是在水庫旁，定期要回鄉公所述職與公辦。公務員公辦自然要報出差，每趟公辦完後就要核銷出差與旅費。小鄉鎮，加上初期水庫管理局規模小，一個人兼了所有的工作，自然事事得水庫管理員自己來，於是慢慢的出差回鄉公所領取出差費的核銷單就越來越頻繁了。

慢慢的鄉長核銷單據時，覺得怪怪的，「出差回來領出差費」的單據越來越頻繁，這不太合情理啊！就找來了幕僚討論。幕僚提到，也難怪，一個人要負責所有的業務，自然甚麼事情都得靠管理員一個人。怎麼辦？腦力激盪，有人提出一個建議，乾脆給一個助理，處理日常事務工作，那水庫管理員就可以專心處理專業的事情，不用再分心了。

有道理，幾經爭取，就設置了一個水庫管理員助理的職位。想說應該問題就可以解決了，哪知新的問題又出現了。這位助理很盡責（事情少加上使命感），一點一滴都不浪費，水庫管理員偶而要領個橡皮擦，助理就會質問用途(常會問道：你家有幾個小孩啊！是否領回家用？.....讓水庫管理員很生氣)，因此兩個人就常常為這種小事槓了起來。

水庫管理員很不以為然，助理是來協助處理日常業務，不是來管他的，為何如此囉嗦，於是就一狀告到鄉長那邊。鄉長被這些電話煩透了，又找幕僚來研究，怎麼辦，兩個人就鬧得不可開交，如何是好？幕僚想了想，兩種職能在一起，難免有本位的立場，也難怪，這樣，不如就設個科長職位，有主管在的話，至少有人負責，於是就設了一個科長的職位。

果然科長來了，一切相安無事，有科長看著辦，分層負責。本以為一切妥當，沒想到在年度預算審查時，鄉代會認為一個小水庫要花這麼高的預算，不合理，要求鄉長處理。鄉長只好又找來幕僚研究，幕僚想了又想，有人提議砍掉科長職位，可以省一筆費用。

不！不！不！馬上有人反對，因為那又是無窮爭端的開始；

有人建議那就砍掉助理吧！至少也省下一筆薪水。也有人反對，因為那就沒有人處理零用金，又將會出現回「出差回鄉公所領出差費」的問題；

考慮再三，唯一能做的就是砍掉水庫管理員，因為那最沒有爭端.....。

這樣的場景，不知在貴公司或單位裡有沒有出現，相信不會少見，這就是組織變革的必要性。流程設計之初，都有其明確的任務與目的。卻在執行過程，受到種種因素的干擾，很少人會從根本來思考干擾的源頭，大都採用頭痛醫頭，腳痛醫腳的作法，結果流程就慢慢地步入衰亡、老化的邊緣。

政府施政，好多看起來正義的措施，卻都沒有好下場。以控管為基本精神的設計，除了管理還是管理，至於流程的存在任務與價值，根本沒有人關心。遺產稅徵收，徵收成本把稅收都給花光了。證所稅的開徵，看似正義，將來也是一樣，只會成為另一個水庫管理員的故事。流程再造，是無奈卻必要，只是因為流程精簡後，就會多出需要的那些人力，如何處理，困繞著領導者，結果就是眼不見為淨，以鴕鳥方式來處理。