Apr. 26, 2020

變革沒那麼簡單-三問老闆的決心

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革-I

變革的啟動，有很多人提倡以共識營的方式，凝聚共識，再來發動變革。個人認為，這種方式基本上不可行。如果一個會議，就有辦法凝聚內部的共識，這種單位基本上還不需要動到變革。內部的凝聚力與對問題的看法，都有一定程度的認知，要改變不是很難，不需要動用到變革這麼激烈的手段，而且這種企業也具備自我改善的能量。

大部分需要變革的企業，往往內部存在一股抵擋進步的勢力，這些頑固份子或許出自經驗陷阱，或許是害怕變革帶來的衝擊，或許只是希望平平靜靜地過生活，或許不認為變革會帶來更好的結果.....總之，在這種組織裡，充滿著對改變的抗拒心理，抗拒變革只是正常的現象。一談到變革，自然會出現莫名的抗拒，甚至會以變革失敗來證明領導的決策錯誤。(系統更換或是導入，最怕的就是平行運作模式。工作量加倍，對新的系統不熟悉，容易錯誤，怪罪新不如舊的聲音因應而生)

要打破這些心理障礙，重要的就是破冰(解凍)。試想，直接在一塊冰塊上雕塑，不必要的冰塊自然要被削除，否則不可能出現一件完美的雕塑品。變革也是一樣，在經過長期間的安定、成長後，組織就如冰塊一樣，慢慢的贅肉增加，或是形狀走樣(流程無效率，作業程序疊床架屋)，肥胖與老化的現象充斥，慢慢的，形狀也與創業初期的模樣越離越遠，甚至出現不成樣的冰塊。

變革就是把這塊不成樣的冰塊，再次雕塑成為一件美好的雕塑品。直接動刀，一定有一大堆的冰塊被削掉(裁員)。這是必然的結果，卻也是很傷組織能量的一件事，必須讓破壞降到最低。有時雕塑的過程，冰塊結晶的互相牽引，讓預期的形象無法呈現，甚至讓冰塊瓦解，那就是變革破局。如何避免如此情事發生，讓變革順利達成目標，解凍是關鍵步驟。

把冰融成水，回到組織的最原始狀態，再以設計好的容器來塑型，可以讓變革的結果幾近完美，又能讓破壞降到最低，才是好的方法。心理實驗告訴我們，要改變人的觀念，同樣的事情必須重複提四次，才會讓人開始接受。破冰，就是要塑造出危機意識，讓成員有不得不的覺悟，就如日產的個案，四萬人失業，很殘酷，但這四萬人不失業，將有十幾萬人會面臨失業。這絕非一次的溝通，就可以達到的，不斷的灌輸改革的必要性，有警惕與提醒的意味，卻是不得不的手段。

正確的變革，先從內部開始，塑造非變不可的危機意識。一次、兩次、三次，從上到下，不斷的提醒，讓組織內部醞釀出變革的氣氛，是破冰之旅。一次不夠，因為組織內部會以此來試探領導的決心。常聽單位有些變化，或是導入新的系統，成員間最常聽到的一句對話是：『這次玩真的嗎？』有這樣的對話，就代表這個單位曾經變革失敗過，而且是敗在領導的決心不夠，讓同仁看穿了，只要以拖字訣來應付，早晚會回歸到原點。碰到這種情況，對組織的殺傷力，遠大於變革所投入的資源，要特別小心。沒有堅定的決心，決不要貿然談變革，那只會傷到領導的決策信用，讓組織的保守勢力更形的頑固。

為了砍人而變革，大部分都以失敗收場，但變革後一定會砍人，因為很多的流程都精簡了，很多的人員也就不需要。這也是變革的目的之一，就是因為流程的無效率，讓組織的競爭力或是成本膨脹，如果貿然直接砍人，流程沒有改變，留下來的人突然間工作量大增，就會出現業務品質的問題。

當問題出現時，很多領導就會怪變革造成的人手不足，於是只好再晉用一批新人，形成「旋轉門效應」。有沒有效？當然有效，因為出去的大部分是薪水比較高的老人，新進的是薪水比較低的一群，省下了其間差額的人事成本，卻不知為此種下無窮的困擾。出去的是「經驗與Know How」，進來的是「Trouble Maker與機會成本(沒經驗)」，得不償失。

要啟動變革，『三思方舉步，百折不回頭』，或許是最好的建議。想清楚，除非水已淹到了喉嚨了，否則還是建議多思考。一旦啟動後，會有強大的阻力與抗拒，再大的問題都必須克服，決不能回頭，一回頭就代表當初思考不夠周延，或是沒有做好準備。（須知變革失敗大部份源自老闆的決心，才會造成員工的觀望與拖延）