Apr. 26, 2020

周處除三害-用於變革最貼切

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革的準備-II 

前面曾提到過，變革有三難，「領導的決心」、「有力的團隊」與「不變的立場」，其中又以領導不變的立場最容易鬆動。上期提到過的破冰，是需要有計劃的實施再教育，才有辦法讓同仁接受變革的必要性。教育訓練也不是隨興的，必須有系統、全面性地展開。變革失敗有一大部分也是由於欠缺有效的教育訓練，讓變革只淪為口號，只因為同仁的觀念與技巧並沒有改變。（石滋宜博士說過，做同樣的事，要得到不同的結果，卻還是用同樣的人與方法，笨如豬！）

變革的首要就是教育訓練，觀念改造要教育訓練；變革後一定要走Multi-function的路子，也需要教育訓練；在職務轉換與新舊系統交接的過程，需要教育訓練；對於領導與主管的觀念改造，共識營的建立，也需要教育訓練，教育訓練是變革成功重要的一個元素。台灣企業很有趣，老闆及與一級主管上課，卻只想花很低的成本隨便找個老師來上，卻不知這樣的做法，貶低了自己的價值，讓主管的價值也跟著沉淪（機會成本多高啊！）。如何辦好教育訓練，人資在變革過程，是關鍵機能部門，可惜很多的企業在變革時，並沒看到人資的影子(應該說本來就沒有人資，哈哈哈)。

變革準備的第一步就是設立一個有執行力的團隊。這個團隊的頭頭(專案經理)，就必須有6 Sigma黑帶的那種味道，但位階與範圍要比黑帶大得多了。至於團隊成員多寡，如何建設，也必須是變革範疇的大小來界定。不管怎麼說，沒有一個有執行力的團隊，變革就會如當今的政府一樣，只見空包彈滿天響，就是不見成果。

變革的專案經理人又需要具備何種條件？「和諧型、溝通能力強」；「有魄力與見地，強勢作為？」以個人主導變革的過程，還是建議以後者為適當人選。變革不能太考慮人情世故，否則下不了手，終究會讓變革夭折。而且變革領導人也必須全力的支持專案經理人（變革PM有很多非常識性的問題，甚至最後成為砲灰的可能都不低），作為一個搬石頭的黑手，不是以指揮與命令的方式，而是以接受結果與目標達成手段的報告。給目標，必要時只是提些問題，就是不指揮與下命令，才不致於陷入感情迴圈無法自拔。

很多人總以為變革團隊規模要很大，其實未必，有幾個夠條件的重要人物就可以，重點是這個團隊在變革上，要具備創新思維、能夠提出觀點、又有推動政策能力。最忌諱的就是強調和諧與聽話，每個人都能獨立作戰，但對目標有共識與認知。至於專業的判斷，本來就是要靠與機能部門的共同作業來執行，焦點在於流程而不是機能。

日本在Japan is No.1時代，有一位專門收購破產企業的企業的經營者。每次在企業頻臨破產邊緣，被收購後，這位經營者都會先做一個動作，就是與每位員工面談。面談的問題也很簡單，只問一個問題：公司有沒有問題？如果說沒有問題的同仁，基本上不留；相對的如果說有問題的，才會再問：那到底是甚麼問題？講不出問題的也不留，只留那些會講出問題，也提出改善觀點的員工會留下來。

線性思考很可怕，不知不覺就陷入經驗陷阱。21世紀，不管企業需不需要變革，都必須改變思維，以跳躍式的思考來行事，這是一個斷層的時代。變革團隊更應該具備跳躍式思維，不能以現況為基礎，必須要以變革目標為唯一的中心思想，這樣的團隊成員，自然難以以一般性思考來選用。