Apr. 26, 2020

轉型必須搭配能力

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革的準備-III

轉型算不算變革？當然算，那是變革中最高的挑戰。流程再造(Reengineering))、結構重整(Restructure)、新事業開發(New business development)、企業轉型，幾個層次中，轉型的衝擊面最廣，也是最難面對的一種。能不能避免？短期間或許可以透過策略來應付，但站在永續經營的角度，企業面對轉型這樣的課題，是必然的過程，無法迴避。

抽離與忘記以前的輝煌戰績，是讓變革減少失敗機率的好方法。昨天早上(2012/10/5)在緯來電視日本台看到一段節目--『矛盾大對決』，剛好播出一個技術對決的片段。一家生產鎢合金的企業與一家生產鑽頭的企業，比賽誰的產品技術高。鎢合金標榜硬度高，世界上找不到可以鑽這種合金的技術。做鑽頭的企業標榜鑽頭技術是世界第一，沒有東西鑽不透的，兩個矛盾技術展開大對決。

兩家公司拿出自己的產品，當場在電視機前一較高低，結果是鑽到一半鎢合金破裂了。所有的人都在想，到底是哪方贏了。鑽頭公司的老闆自己先承認失敗，因為加工品被破壞了，既然做不成產品就沒有意義，自然不能算成功；鎢合金的老闆也承認失敗，他認為鎢合金最後還是破裂了，那是無法給客戶使用的產品。兩個人都承認失敗，判定平手。好不簡單的失敗哲學，敢承認自己不夠好，是多麼的需要勇氣。

這兩家公司追求的都是一樣的目標，做別人做不到的，而不是以更低的成本來搶市場(這樣的場景在台灣看不到)。員工對對決時的那份期待，兩方面都心繫著公司的技術，是企業文化貫穿的驕傲，員工對企業的認同感，這也是台灣企業最欠缺的一塊。精益求精的精神，是經營理念的實踐，而不是被逼出來的，台灣企業變革的首要--理念重建。

一旦團隊建立，為團隊加持是經營者必須擺出的身段。常見很多企業在變革的推動，領導對支持的做法，只停留於口頭上的宣示，那是無濟於事。讓全體員工看到那份決心，是必須身體力行，用實際行動來表現。員工會看風向，也會以領導的意思來決定配合團隊的態度。

團隊建立後，接下來的重點工作就是展開破冰的教育訓練。綿密與全面性的觀念改造，很容易帶來同仁的悲觀氣氛，也會產生防禦的行為，卻是不可或缺的步驟，這是考驗領導變革決心的第一步。會有很多人會以藉口來逃避訓練，就看領導的處置態度，軟化與否端看氣氛而定。

此時的教育訓練，先著重於危機意識的塑造，讓全員開始有不得不變的體認。抗拒、懷疑、勉強接受到最後的完全接受，自然要打破抗拒最難。坊間談變革的案例太多了，直接會讓同仁感受到的就是裁員的陰影，如何不抗拒。不厭其煩，與讓同仁對變革的結果欣然接受，那幾近於不可能的任務，耐心與執著絕對要把握住，否則容易功虧一簣。（姑且稱之為變革溝通）

破冰的教育訓練進行一段時間，如果領導的決心夠的話，冰會開始融化，這時破冰之旅就可以確定起了作用。有甚麼現象可以看出是否冰已開始融化？就是繼續談變革的話題，氣氛不再是觀望與抗拒，只會反應出惶恐與不安的情緒。此時懷疑的成分大於一切，不認為需要如此大動作，卻也不再那麼的對立。

這種現象一旦出現，流程再造的活動就可以開始啟動，展開流程再造或是事業變革的步驟。第二階段的教育訓練比第一階段更重要，這個階段的教育訓練著重於多機能與跨機能訓練，讓員工具備應付變革後的能力(MI,T)，否則一旦啟動後才發覺到同仁既有能力不足的話，可能會前功盡棄，而且還會帶給同仁：『你看吧！這本來就不可行！』的觀念。

任何變革都需要新的能力，如果企業有一套好的教育訓練體系(如TTQS等)，隨時準備好能力資本的儲備，這方面問題比較好解決。如果平日的教育訓練只是應付問題解決的辦訓，擁有的能力屬於過去型的資產，一旦轉型後，可能就一無是處了，這時惶恐自是難免，逼急了就無理由的產生反彈心理。國內很多轉型的企業，一路走來跌跌撞撞，就是觀念與能力沒跟上。

試想，要從代工走到品牌之途，需要建構多少新的能力資本。商品企劃、市場行銷、產品經理、產品開發、品質保證能力等等。要做到領導品牌的變革，單靠商品設計(Design)根本沒有成功之機會(有只是短暫)，還必須有足夠的獨特技術(Core Technology)來支撐，才不致於落入毛三到四的困境(大家都會做)。沒有技術開發的人才與先期投資的觀念，是無法湊其功的。此時立即浮現的問題，就是技術預測、中長期技術戰略(Technology Map)與技術開發(Development)能力的建置。(Research就不用談了，只要看工研院所做的事，就知道台灣根本做不出基礎研究，因為沒有開發支援環境)。國內知名企業，有幾家想過這個問題？這就是MI,T的概念，可攜式的創新能力。

『適才適所』的時代已過去了，變革、轉型要的是『適所適才』的條件，培養MI,T的人才是關鍵。MI,T的人才培育，是要告訴員工，企業未來發展上需要的技能，如何快速得到與如何應用，塑造出學習型組織的氛圍。此外，經營層也必須思想變革，不再是以工業客戶(一個人)為重心，必須以市場終端客戶為目標，身段與思維都必須轉變，企業文化才轉得過來。重點是這些企業似乎以為變革只要說說，就會像吃三餐一樣簡單，信手拈來，隨手可得，這種觀念，不失敗也算是運氣與天才。

此時的教育訓練並不是透過需求調查而來(沒有人說得出要學甚麼，透過問卷得到的只是想要的，非企業需要的)，必須由職能缺口分析來掌握需求。以達成變革目標為焦點，展開職能分析與職能盤點。課程實施沒有討價還價的餘地，學員也都只能百分之百的配合，『到課率』是國內辦教育訓練最嚴重的錯誤。真正的教育訓練是沒有缺席的理由，辦訓是為企業需要，而不是員工想要的。

流程變革的做法會從願景與策略目標(Goal)著手，將願景與策略目標分解後，針對關鍵業務、流程進行改造。變革種類嚴格劃分的話，還可以細分為：企業在面臨經營危機時採取的變革稱之為「危機變革」；要把競爭對手甩得更遠的稱之為「領導型變革(或是願景變革)」；另外還有一種是「機會型變革」，各有一些差異。

變革啟動一般以團隊成員為核心，找核心流程來分析與改造，並把相關機能部門的人物也納進來，以擴大活動面。這種做法優點在於能夠讓更多的人參與，再造後的執行比較容易有共識。但也有其缺點，主要是機能部門的相關人員參與，會在碰到與其自身利益關係的議題上，有可能會出現不必要的防禦，這種情況就要看專案經理人的功力了。