Apr. 26, 2020

IT的應用，發揮系統的價值

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革的準備-IV

變革過程中，除了教育訓練外，IT工具的有效運用，也是成功關鍵因素(KSF)之一。流程再造有那麼大的效果，依靠的絕非效率的提升這麼簡單的邏輯，如果沒有大破，就不可能大立。效率的提升，能夠每年有10%的改善，已算是優等生了，但流程再造要的是倍數，甚至十倍數的改變，絕非人的效率可以達到的目標。運用IT工具，打破以人為核心的流程，是再造的關鍵所在。

然IT的導入，本身就是一種變革的形式，如果此部分不重視的話，最後敗在IT導入階段的可能性，往往讓有心變革的領導搥胸不已。當然轉型的做法，與流程再造是有一點異同，受到IT影響的程度，或許不到關鍵重要的地步，卻都是KSF。

追求快速化的新產品開發，為了縮短新產品開發時程，會進行新產品開發流程(PDP)再造，改造成同步工程(CE)的流程，這時必須有個系統工具來搭配，選用的PDM(Product Database Management)就是為此而出現的；商品戰略佈局上，追求TTM(Time To Market)與TTV(Time To Volume)，也必須有套整合性的工具，才可能成其事。坊間出現的PLM(Produce Lifecycle Management)，就是一套IT工具；最近國內流行創新管理，複製賈伯斯等話題不斷，也有一堆的人尋求TRIZ這套系統.....這些都與IT有不可分割的關聯。

做好IT戰略與管理，也是變革上不可忽視的步驟。此部分有很多面相可談，卻又是大家習以為常的痛，就是「IT系統、顧問與技術」」三方面各說各話，少了一個整合，找個時間來談談IT的中長期略，應該也是很多人想要知道的議題。

這幾天談到的MI,T人才，並不是要諸位到處去找MI,T人才，而是希望企業開始重視人才，培育人才，培育出具備MI,T的人才。人才可以外找，楚材晉用的案例比比皆是，卻很少有長遠的效果。戰國時期秦公晉用商鞅變法，承受到的壓力，來自兄弟、老臣、佞臣、族長等....，抗拒的力量無所不在，只要稍有差錯，就可能一發不可收拾。這段歷史，最可以代表變革與空降部隊的辛苦。

很多人害怕好不容易培育出來的人才，被楚材晉用了，情何以堪。這個問題有兩種思維，就看領導者對人才的認知與能力的理解。

第一：如果自己有能力培養人，企業根本不用擔心人才流失。會擔心人才流失的，是自己本身沒有培育人才、能力的企業，才有此困擾。再說，有人會來挖角，意味著此處有寶，代表本身人才是優質的，唯一該檢討的是，為何無法留住好人才？（組織少了留人的環境）

其二：好不容易培育了人才，卻無法用好的條件與環境留住人，也是企業本身必須檢討的問題，這部分就是TTQS所提到的學習移轉環境的一環。培育員工，提升了能力，卻沒有在任務與工作上調整，以提升績效，讓學習與工作結合。這樣的辦訓只見成本，難見成效，也就帶出教育訓練無用論的說法。

另外有一種領導，總認為培育員工會離職，就乾脆不要辦訓了，這種公司遲早會碰到問題。人員流動(一般習稱之為流失是有斟酌的餘地)是企業永續路上的一種自然現象。員工都不流動的企業也會出問題，因為人力資源慢慢形成單峰型組織，而不是常態分佈。缺少活力的挹注，老化與保守，一動不如一靜的文化成了終點，一段時間後就會出現人才斷層的危機，此其一。因為不教育訓練，留下來的員工也慢慢地成了阿斗，苟安與應付是唯一的能力，反成了企業的包袱。

畢竟流失的比率一定少於留下來的，那也是一種社會責任，在社會資源的提供上，為社會整體能力水平提供優質的人才庫(IBM、P&G、XEROX等等)，是值得敬佩的公司。

如果人才流動的比率比留下來的多，那應該是企業的問題。企業內部少了留人與用人環境，所以留不住人才。這種現象理論上不存在，因為留不住人才的企業，不太可能會有很好的教育訓練目標與人才培育理念，自然不會出現上面所講的情況，這種企業不值得一提，所以不列入兩種思維。

一流的人才，要用一流的薪水與一流的管理來使用。三流的薪水，留不住一流的人才，有的也只是短暫的度小月。真的留下來了，一流的人才也慢慢的變三流了(向下沉淪)，只因為被同化了，一流的能力被三流的文化綁架，為五斗米折腰成了最好的藉口。行政院與公務員就是最代表性的一群，彼得定律還真是殘酷。