Apr. 26, 2020

組織變動先流失的往往是人材

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革的準備-V

一旦準備就緒，就要開始就戰鬥地位，這才是變革真正痛的開始。準備期的痛是一種莫名恐懼帶來的反抗，只是感覺到無可救藥或是無理取鬧，怎麼說都還沒有真正的傷害。(嚴格講這是有成本的，因為在變革初期，如果沒有一個很明確的目標揭露，好人才一般會先選擇離開，留下來的，反倒是那些等著優退的員工，弄不好會出現劣幣驅逐良幣的可怕現象。)

變革的方法也有很多面相，不見得有複製的條件，要實施變革前，對自己的了解，也是選擇方法的重要考量。Top down是基本概念，但總是有揣摩上意與見風轉舵，或是逢迎拍馬的現象出現，容易出現忘了我是誰的現象。全員參與看似最好的方法，也不盡然，面對變革的惶恐不安，最後是否會淪為遣散的對象都不可而知，如何會全力的就只為公司而不顧己。

以個人變革的經驗來看，比較偏向以Top down，採取變革專案小組的形態來處理。共識營在策略規劃上是個好方法，但對於與自身前途息息相關的變革來說，難以讓每個人真正的把問題拿出來談，是比較適合高層在未來方向擬定上的一種方式。專案小組的人員，絕對不要以兼職的方式來做，那將會讓變革無法俐落與乾淨，帶來的副作用也不容小覷。

領導人的明確願景目標，是讓變革的方向性維持正確不變，不會半途而廢的一個重要元素。變革小組必須將老闆的意圖弄清楚，甚至給於更明確的決心方向(很多老闆變革是抱著騎驢找的心態，這種變革的專案經理人大都會成為炮灰。不讓自己受傷害，又可以幫公司轉型成功，那才是該有的態度)，幫助老闆擬出一個有高度、吸引力又能激勵員工的願景目標，再將目標轉成讓員工能夠朗朗上口的口號，形成一種全員參與的活動(商品企劃中所提的Concept)。

個人在1996年執行一個SAS(Service Automation System)流程再造案，提出一個『321』的口號，主要背景難以在此贅述，但獲利率下滑與薪資無法大幅度的調整，讓人才流失成為公司經營上的一個隱憂，是主要的經營課題。為了讓企業生氣回復，在董事長室下設立一個『產能改善小組(PIT：Productivity Improvement Team)』，實施流程再造，SAS是其中專案之一。個人為產能改善小組的專案處長，當年提出的變革專案『321』的目標如下：

• 3：2000年PBT(Profit Before Tax)成長3倍
• 2：員工薪資提高2倍
• 1：成為產業一流的標竿企業

變革對員工而言，多少有懷疑與擔憂的一面，如果不提出讓員工對未來的好處與願景，要讓員工欣然接受，絕對不容易。當然，前面提到過，變革後一定會砍人，但不是為了砍人而變革。讓被遣散的員工有個雖不滿意、但還可以接受的條件；與給留住的員工有個更好的條件(工作量肯定增加，才有可能提升生產力)，是變革最重要的成功關鍵因素。

新人在變革上意願比較高，特別是企業第二代。然老臣與頭上的富一代，往往會因為對老員工的情感，而成了變革中最大的阻礙。不要談其他，老員工只要鎖住一些關鍵技術不放，變革的失敗就指日可待，屆時又會成為老臣與富一代不屑的眼光，總認為嘴上無毛，辦事不牢，其實不是如此。

台積電、鴻海、.....還有好多好多的案例，在在說明變革與轉型之不易。最後老帥就不得不抱著我不下地獄，誰下地獄的心情，重操舊業，結果就是一個難以跳脫老人下不了的老人企業。三十年只是滄海一粟，永續路上必然需要新人的接班，與不定期的變革，才可能跟得上時代，否則下一個Nokia將是你。