Apr. 26, 2020

MI,T人才培育也是社會責任

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革的準備-VI

變革的推動過程，很多人會陷入到流程分析的泥淖，分析再三的結果，發覺到甚麼也不能動，就只能修修補補，這是最忌諱的一個結果。流程變革在舊流程的解析上，只要掌握住問題點就夠了，這不是流程改善，是改造，必須以突破的方式來思考，否則很容易徒勞無功。

經濟學人談到全球化帶來的貧富差距，提到過世界本來就存在一些不公平無法消除，只要能站在平等基台上，透過良性競爭，學習與變革會是打破越陷越深的M型化社會的不二法門。既然談變革，就要有打破過去的(Breakthrough)拘束的覺悟，否則又何必勞師動眾。單靠舊系統、流程的修改，是無法達到倍數成長的目標。

設定目標，以流程重新設計的做法，提出新的流程，才有可能突破。如果不是舊有的流程效率不彰，哪會需要變革，第一步是確認目標，其次定義顧客。很多人總以為了解顧客，很多人總以為了解顧客(Customer)需求，其實不然，把通路(Channel)當顧客是電子產業的特徵。

最終客戶是誰？需求在哪？是決定企業流程與組織的關鍵要素。管理典範的轉移，從組織不能輕易變動的固定論觀點，到今天多變的時代，組織是符合客戶需求而必須隨時調整，就戰鬥地位的Smart組織，競爭的著眼點在於彈性與效率。

管理典範的改變，並非好不好的問題，是顧客導向與價值導向的單位必須具備的基本概念。組織與人都只是手段，賺錢也只是個手段。西方人以此來表現其才能，賺到錢後就捐了出去，是一種自我能力肯定的方式；有人賺了錢後會過更好的生活，那也是另一種表現，為自己負責；只是很多東方人以不正常的手段賺錢(馬無野草不肥)，卻傷到更多的社會資源，短期間看起來是好的，影響的範圍既深且遠，電子產業正是步入此一泥淖而不自知的一個遊戲規則產業。

變革的意義就是不斷的發展能夠為顧客加值的組織與系統，在組織與系統運作中，讓每個成員看到本身的價值與貢獻，隨著需求的改變而隨時調整就定位，所以不是要不要的問題(Much better)，是非要不可的過程(Must)。客戶的需求隨時在變，隨著競爭的加入，變化的幅度與速度都已不再是慢慢來可以應付得了。人需要改變，思維要變、能力需要不斷的增長。組織也需要改變、系統更需要改變，讓組織更有彈性與效率，否則只好慢慢步入時光隧道，大談當年勇的嘆息。

在這樣的環境中，人的學習如果只靠組織的投資，是有其侷限性，畢竟中國式老闆對教育訓練的認知，並沒有先進國家企業的眼光。守成的思維，讓人才投資成了奢侈品，可不能全怪老闆，績效沒有做出來，投資就是浪費。TTQS強調訓練移轉，就是希望把訓練與績效連結，讓人才與能力投資的價值呈現。只是因為牽涉到人資的領域，對人事權敏感的中國企業，人資可發揮的空間不大，也因此無法達到很好的戰略連結。

要讓變革成功，投資能力與人才是絕對的必要。企業投資於人才，人才也必須要自我投資，與投資於企業，如此方能應付快速多變的局勢。而且學習的重點也不再局限於原來的專業領域(一技在身，終身失業)，跨界(塊領域)學習，以多職能的條件，才可能做到適所適才的地步。MI,T具備的是快速學習、快速應用與快速決策的吸收能力，而不是一個萬能的工匠，才可以行遍天下。

多能工的培育，是組織變革的重點，單功能的員工，在變動的環境中，容易受到商業模式的改變而消失舞台(姑且稱之為NOKIA效應)。換人，也是一種解決方案，卻會出現文化融合的問題，抵銷了能力買賣的效益。讓員工不斷地發揮創意，為組織持續改善提供源源不絕的能量，是日本半導體產業在311事件發生後，快速站起來的主因。為員工提供不間斷的成長舞台，是企業永續路上的最佳投資。

語文是不是MI,T？非也，那只是工具之一。工具可以解決職能的地域性差異，有個好的溝通的工具，畢竟能夠降低溝通上的成本。但溝通不是萬能，解決問題不靠語文，語文無法解決問題，靠的是職能的運用，特別是文化面的差異。