Apr. 27, 2020

可持續化的阻礙-經營風險

從311日本大地震談BCP/BCM -4

人無遠慮必有近憂，企業經營難掛無事牌，永續路上一步一腳印，就是一口氣。如何讓這口氣長長久久的邁出去，除了有形的經營績效外，維護上對於未然的預防，也是無可逃避的經營課題。太多的變數，讓企業經營不能不注意持續經營的問題。

企業出現無薪假，本身就是一個沒有BCP概念之下的風險，很多人以對待一般性業務的觀點來看待，個人卻偏向以企業的經營風險來思考。

• 是誰讓台灣企業只會找顧問幫忙閃避法律規約，而不是找顧問幫忙賺錢？
• 是誰讓工研院把協助企業主逃避勞基法的制約而成為收入來源，不務正業？
• 又是甚麼原因讓很多的企管公司把鑽法律漏洞當成課程主軸，只是因為有需求？

是企業少了一份社會責任，與一些沒有理念的單位為了生存，製造出沒有『依法行事』這個準則的社會。有兩個理論在台灣發揮的淋漓盡致，分別是『破窗理論』與『莫非定律』，現在應該加上一個『彼得定律』。今天無薪假就是最典型的破窗理論的實踐。台灣社會的最大問題在於被『依法行事』這四個字綁架了。(公務員的依法行事是不作為；企業的依法行事是鑽漏洞。不遵守法律，只是想盡辦法解釋法律，從中掌握法律漏洞或是模糊地帶，加以有效運用)現在看來「蝴蝶效應」也驗證在台灣的勞動政策上了。沒想到台灣這個彈丸之地，卻是學者理論最好的驗證場所，也是考驗產品可靠性、企業社會責任的最佳試驗場。

不談無薪假了，談多了員工都會出現"無心假"，如果真的勞工也來個破窗理論，那台灣社會就真的有趣了。勞動界的朋友，當自強了。算了！還是繼續來談談BCP比較實際。

前面談到「經營的抉擇」、「利益關係人的關注」、「威脅的對應」等重點，今天來談談風險的復原這個議題。泰國這次的大水災，恐怕要費上幾個月的時間來恢復。以這種規模的水患來看，世界上任何地方都可能出現類似的問題。如何看待與對應，是風險復原首要面對的課題。日本本田汽車，在311地震發生時，本以為還好泰國還有個生產基地。沒想到半年時間不到，泰國居然碰到百年難得一見的大洪災，兩個百年的災害在一個年度發生，那是否意味著，世界上沒有不可能的事情。

很多公司，特別是中小企業，總認為永續經營是大企業才須要考慮的經營課題，中小企業就是維持穩健成長就夠了。這種觀點存在著高度的矛盾，穩健成長不是企業一廂情願就得以做到了，外在環境的變化與產業內部策略帶出的競爭風險等等，都沒有逃避的空間。要談穩健成長的經營，就是以永續為最終目標，否則成長的意義又何在？

或許大多數的企業會以「船到橋頭自然直」的心態來對應，卻是最不負責任的經營手法，把責任拋給了運氣，經營的成敗反而與本身無關。要確認本身是有已具備永續經營的心理建設，可以以以下的幾個假設來判斷。如果發生了這樣的情況，我的公司(或單位)將會如何？以本身的業態或是產業來自問即可，不需要考慮其他業種的作法。

• 工作進行中，沒有任何通知，突然停電了，電腦與照明都無法使用，除了手機以外，電力公司也都沒有一個明確的回覆，你該怎麼辦？
• 大地震後，連手機都無法接通，顧客與供應商也都無法聯繫，心裡牽掛著外出的員工與家族的安全。
• 供應商的生產工廠發生大火，重要的部件都已發包，眼看著如期交貨已不可能了。要找替代廠商也不是那麼容易，即使找到了，時間上也不可能達到，你該如何處理？
• 連續的幾場大雨，已逼近要積水的地步，必須立即將重要的文件或資料移到安全的場所，你是否能夠很清晰的分辨是哪些是重要的文件與資料，很快速的將重要的文件與資料移出。還有，如果這些文件與資料在移動的過程中，遭到損壞或是遺失的話，你會如何做？
• 公司內部集體得到禽流感，生產線五名的熟練員工有三位短期間內無法到公司上班。生產線實質上等同於停工狀態，你是生產線主管的話，你會如何做？
• 機器設備發生了重大的問題，生產線不得不緊急停線。必須在還沒造成客戶的困擾前復工，時間的限制點能清楚的掌握嗎？萬一沒有即時復工，會帶來多大的損失？
• 晚上發生地震，一大早趕到公司，大樓倒塌了一半，外面貼著禁止進入的警告圍欄。不只員工無法進入，在途中的總經理也是一樣，這時該如何是好？
• 現在加上的一條是，COVID-19有同仁確診，被要求關閉14天檢疫，該如何對應？（這次的逛狀病毒的事件，可以衍生出好多的風險情境，可能是以前想都沒想過的問題。如：口罩的取得、大樓被通知簡易、飛機停飛、各國禁止外國人入境…）

這些只是不測風雲的一小部分，並不是要觸霉頭，能夠喚起重視，在真正發生不測的時候，立即得到最好的處置。這些問題能夠清楚回答的人，基本上可以認為是具備BCP的能力的人，掛上BCP災害對應計畫負責人的名牌，不是問題。相對的，無法回答或是回答的東西無法滿足這些問句內容的企業，說其事業是處於風險當中，隨時可能遭受到重大危害也不為過。