Apr. 27, 2020

BCP/BCM導入時的組織化設計

BCP導入的步驟 -2 

BCP要不要導入到企業，那不該是一個由外人為企業做主的事，是企業經營理念的一部分。無遠慮必有近憂的信念，是老祖宗的智慧結晶，卻又成了船到橋頭自然直的一個對比現象。談這個話題並非意味著企業不做不行，而是以永續經營的觀點，提醒企業思考長遠發展的一個思考。Why？What？都確定有其必要性時，How才有其存在的意義，否則都只是依樣畫葫蘆，或是弄個東西，趕趕時髦，結果都只是東施效顰，讓人看了哭笑不得。

步驟是屬於How的領域，如果貴公司對BCP沒有興趣，本著無米還可以煮番薯湯，個人覺得，步驟與手法都不是重點，或許當作一篇無聊的管理性文章看看就可以了，只是看到那句："我不殺伯仁，伯仁卻為我而死"這句話，感觸還是很深。Honda碰到世紀上最大的兩個災害--日本311大地震與泰國大水災，卻還是挺了過來的經營能耐，是值得佩服與學習的標竿。

步驟不是學習如何複製，知其然知其所以然是永遠不變的真理，對於自以為最聰明的電子產業而言，卻是不屑一顧的認為那是浪費時間，快速複製才是參加賭盤的唯一，也就因此微利成了常態。

台灣的企業，相對而言，對於組織運作的接受度，遠遠不及老闆對自己的自信。畢竟成功過的人，自負是必要的元素，卻也是失敗的種子。成功是最糟糕的老師，自古以來，從資治通鑑到現代啟示錄，都有借鏡的地方，卻都被領導的不屑一顧排除在外。

老祖宗說過，下者，會用個人的力量，中者，會用小組的力量，上者，會用組織的力量。劉邦的成功，是因為用了張良、蕭何與韓信。康熙的大業，重用漢人周培元，引薦姚啟聖，再推薦施琅而奠定平定台灣的功績，這些都是用人的成功事蹟。

導入任何系統都一樣，組織的力量是不可忽視的要項，BCM也是不例外，有個合適的運作組織，才有可能實踐BCP的目標，如何建構一個BCM的管理體系，是成功關鍵因素。如果各位有興趣的話，請到任何一家花旗銀行的大廳，不妨看看牆壁上有甚麼東西，你一定會看到一家安全防護體系的職責說明。甚麼人負責甚麼事，組織的隸屬關係等，這是BCM的基本架構，一個把風險管理融入到經營體系的做法。

反觀國內銀行，風險管理的東西當然不可能沒有，但是真的有人會去注意嗎？讓人存疑。一個聊備一格的東西，是於事無補，必須讓管理成為體系，才能夠融入到文化層次，體系才會有效。有心做好BCM的企業，這個關卡應該是中國是企業的罩門，迷信經驗與自信過頭，加上賭性堅強的習性，這個環節最容易被忽略。

每每談到這樣的話題時，自己也難免會有所矛盾，如果企業經營要如此的如履深淵，如履薄冰，那生活鐵定難過。可是只要談到企業經營的最高目標--這樣的態度似乎不可免。無遠慮必有近憂，是耳熟能詳的古話，卻是常被當作耳邊風的一句話。這幾天也把自己整慘了，隨身攜帶的NB居然突然間罷工不Work了。還好是在上完課後，第二天打開電腦時才出現的，否則上課開天窗還真的不容易處理。

跟幾位朋友聊天時，談到這個議題，所有的人都頗有同感的為這幾家NB場喊上一聲讚，似乎每台機器都有設計一個Timer在機器內，一旦保固期一過，馬上就出現狀況。要維修，所費不貲，不維修，有所不甘心，卻又奈何不了IT產業的不環保策略。今天問了X家俱樂部維修進度如何，沒想到得來的是一句：還不知道，好像是主機板待料，好無趣的掛上電話，看來不買一新的，上課都要開天窗了。

這個時候不免又想起BCP與BCM的問題，誰能避免？