Apr. 27, 2020

臨時編組的小組

BCP導入的步驟 -3 

BCP成員的職掌，是組織化管理的重點，基本上與其他的變革管理一樣，都存在兩種操作模式。一為Top down的作法，由總經理或是董監事發動，再成立小組來執行；一為透過基層人員從外部研討會、書籍或是雜誌了解BCP的一些概念，向內部提案，由層峰承認的Bottom up模式。不管是Top down或是Bottom up，總是要任命一個團隊來操作，這樣的團隊，一般都稱之為BCP推動小組。

這兩個模式對很多人而言，總覺得這樣的大事，如何可能以Bottom up的模式來推動，既然是戰略性的高度的問題，自然是Top down才有可能成功。看了很多企業再造的文獻，與變革管理的案例，確實，Top down有其方便性。無論在資源配置與組織設置上，效率要高出許多，卻也不是全能的。

Top down的成敗，來自於領導人的一念之間，加上國人的揣摩上意的文化，領導強、意志堅定的大致上成功可望；領導強，意志不夠堅定的，大多是失敗收場；而領導不強的，就不用提了。只是領導面對的經營問題千頭萬緒，靠一個人的決策，很容易出現一個人強，公司成功，一旦領導下來，馬上出現問題的窘境，這也是百年老店不易得的主因。這是人治色彩的成功，成就是短暫的。

如果公司能夠接受Bottom up的方式來操作變革，由機能部門提出治理的建議，意味著這樣的企業，本身的系統化運作已健全，不會出現因人而異的經營理念不連貫的現象。這樣的企業，推動變革的過程，時間可能比較長，卻往往是穩健的看到進展，而且持久性佳。只是這種要經營層的領導尊重專業的做法，在中國人的社會，難以出現，文化的差異還是不容易跳脫。

那這樣的推動小組，在組織上要如何定位，由誰來擔綱？負責甚麼樣的職掌？與如何運作？等等.....都是BCP成敗的關鍵。成立一個專門的部門來負責，那是本末倒置，疊床架屋的做法，不足為取，畢竟這只是一個非常時期的應對措施，不是常態性的工作，如果以常態性的組織來運作，那就成了固定成本。那應該由甚麼部門來負責，效果會相對的高，是考量的重點。

組織本來就是依任務而產生，也因管理幅度與規模而有所不同，中小企業一般只要一個人來負責，也就綽綽有餘了。如果是中大型企業，當然一個人無法完全的勝任，成立一個隨機編組的做法，由一組人來負責平常的事物，一旦遇到緊急事件時，啟動危機處理的機制，可以收到彈性與效率並存的目標。

這樣的任務編組，如果只會依照SOP行事，平常疏於訓練，緊急事態發生時，恐怕難以達成持續業務進行的目標，所以在人選與能力的要求上，也有必要的考量。BCP人選的適性，基本上以溝通能力、具備探索與追究事務的特質，與一般的文書能力就足以勝任。主要著眼點如下表：