Jun. 7, 2020

什麼都有就是沒效果

學習落差與經驗陷阱-III 2013-10-15 

願景的意義不是一句口號，是一種推動力，格局很高的策略目標，自然不會是那麼容易達成的。從使命(Mission)、願景(Vision)到重點目標(Policy & Goal)到策略(Strategy)，再展開到KPI的一系列活動，其中包含MRP(Middle Range Plan)與1YP(One Year Plan)的展開，是策略規劃的重點。這種系統化活動，必須有位階很高的一個幕僚團隊來負責整個程序，否則很容易流於形式，特別是喜歡揣摩上意的中國人。

今天來談談第二個常見的問題：山頭林立症。

很多企業都有這樣的現象，幾乎顧問獲老師談到的東西，企業樣樣都有，也都有在做，就是看不到結果，這就是典型的見樹不見林現象。沒有系統化的邏輯來連結的東西，以為學了就一定會，會了做出來的一定對，情況就像隨意栽樹一樣，只見一叢一叢的樹木，就是見不到林相。主要現象有以下幾種：

1. 年度計畫連結性不夠，機能部門戰略與目標與總經理方針脫節
2. 各機能部門KPI沒有深入探討必要成功關鍵因素，只見糊塗帳一堆
3. 目標值漫天喊價，沒看到行動計畫與評量指標
4. 整個方針與目標只見總經理一個人唱獨腳戲

策略規劃是Top down的活動，由願景展開的總經理方針(Policy)與目標(Goal)是基礎，透過方針連結，再展開機能部門的重點目標與策略。這個步驟的重點在於產、消、人、發、財的機能連結，與達成總經理重點目標的個機能的機能策略。

一般在這個階段，總會出現幾上幾下的過程，總經理的Goal並沒有被充份地展開到各機能部門，幾次的上下對焦與連結，才能完整地把重點目標的達成手段做出有可靠性的策略架構。這部分大概就是癥結所在，誰來主導？如何進行？與連結過程要如何做最佳的調整，牽涉到資源配置與後續的執行計畫，單靠總經理一個人，或是人資部門根本不可行，必須有個計劃部門來主導。可惜的是，這種單位與人才是台灣企業最弱的一環，不會花錢培養這種人才。

再來就是訂了KPI，卻沒有與Goal連結的目標值，漫天喊價，要不就是盡力而為，要不就是調低目標值，結果前面願景策略目標都白訂了。而且最嚴重的是KPI根本沒有深入探討成功關鍵因素，少了行動計劃的支撐，又回到經驗法則的世界。對於MBO的目標來說，是一種成長趨勢的訂定模式，基本上有脈絡可循，難度不高。願景策略目標的做法，是高度的企圖心表現，沒有特別的手段，要達成有其難度，這時候行動計畫是關鍵要素。

由於這些現象，就只看到總經理一個人唱獨腳戲，機能部門就是盡力而為，也沒有人能夠信誓旦旦地提出達標保證。最近就看到一家公司，一級主管都自認為學過策略規劃工具，總經理總覺得以前都是上面發號司令，這些主管只是依指示展開KPI而已，總經理想要改變一下，讓共識能更科學的呈現。遺憾的是，這些主管還是認為自己已做得夠好了，卻都沒有仔細看看，好多KPI都未能依計畫達標。當自認為甚麼都懂，卻無法達成自己設定的目標，結果也只是拿大環境因素來塘塞，就意味著沒有學對，或是沒有會透。