Mar. 28, 2022

永續供應鏈的組織管理

2022-3-28

大部份的組織在執行永續供應鏈，都把重心放在環保議題上，而且也只是做一些淨灘等無足輕重的活動，有關企業社會責任的領域，卻少有著墨，結果往往原地踏步，遲滯不前。主要原因是少了人力資源戰略所致，最後往往以美化報表來維持ESG的假象，這些都是缺乏組織力的結果。ESG的推動，創新與技術不可或缺，更需要強有力的跨機能團隊來推動，才能成事。一切都必須從組織出發，願景策略與目標的訂定，經營團隊(SMT)的建設，人才的佈置才可能看得到行動方案的有效性，在在都需要組織化的運作。

永續供應鏈的願景目標，五年後(降低能源耗用40%)這樣的目標，沒有技術的支撐，沒有投資的行動，是無法成事的。而這些願景目標的揭露，也必須有足夠的層級，經過縝密的沙盤演練後，願景才可能有高度，目標才可能有見地，否則只是輕描淡寫地降低幾個%的目標，根本無濟於事，也達不到2030的SDGs目標，更不用談2035年聯合國的碳中和的目標，而這些都必須有個強有力的組織運作，方得以奏功。

組織力的第一步，是讓供應鏈管理組織化，不是採購一個部門能夠獨挑大梁。成立一個SMT小組，有幾層意義：首先層級不夠高，無法參與策略層次的話，願景目標難以貫徹，只能聽命行事，自然容易受到干擾。其次ESG是全員參與的活動，必須有跨機能的協作體系，方不會因為臨時任務編組支持的力道不足，採購在供應鏈管理過程，很容易受到價格因素而打回原形。第三也是最重要的永續精神。很多企業在經營過程常常會有一些高績效的表現，卻難持久，這種情況對永續是致命傷。人員更迭，組織調整，或是受到外界環境的影響，在人員流動過程，不致影響到經營的穩健度，是接班人計畫的一環。（一般都把接班人計畫只放在老闆的接班問題，其實那只是一個環節而已，真正的接班人計畫，是企業經營過程，任何人的異動，都不會造成組織的動亂的人力資源戰略，才是廣義的接班人計畫。）

這個小組對內負責企業ESG戰略的推動，（國外很多先進企業，已經把層級拉到永續長的職位，屬於經營層的一份子)依循經營者的願景，訂定策略目標，展開各個環節的改善措施。整個專案的行動，往往會看到投資與往上下游展開的行動方案，所以必須有充分的專業能力與研發創新，加上投資改善，方能成大事。對外更是艱鉅的工程，網供應鏈推動過程，必要的輔導與稽核，是永續供應鏈成敗與否的關鍵。這個環節沒有站得穩的話，ESG戰略就會搖搖欲墜，難以為繼。

或許有人會認為這只不過是專案管理的範疇，談不上人力資源戰略啊。如果是專案管理的範疇，那在專案成立初期的選人很重要，但過程的人事更迭是避免不了的現實。如何做到能力庫存的儲備，從人員招募、教育訓練、績效管理與留人的薪酬制度等等，是決定組織的能力資本的穩健與否的關鍵，自然離不開人力資源發展展略。

國內很多企業老闆對於企業內教育訓練頗有微言，主要是很多員工在受訓後會選擇換工作，對老闆來說，等於訓練人給別人用，心境自是難以平衡，其實這種觀點如果不破除，那CSR就不用談了。把人才培育出來，會被挖角也是一種企業社會責任。如果每家企業主都有如此胸襟，這個社會是進步的。再說，自己有能力培養人才，自然不會擔心人才流失，這就是教育訓練體系的重點。個環節沒打通的話，CSR是不及格的，因為企業內的人才會慢慢凋零，最後成為社會的包袱，那不是與2030 SDGs背道而馳嗎？

既然培育人才，那留住人才更需要有感，否則教育訓練等於是投資，卻看不到投資報酬率。訓練後的投資報酬率的追求，靠的就是訓練移轉，而訓練移轉是需要穩定的人才庫，所以薪酬制度也是留住人才的重點之一。所以說，永續供應鏈的首部曲，就是組織力的道理於此。沒有人才，ESG只是曇花一現，難以成事，回頭看看，開始著手永續供應鏈的企業，有沒有把人力資源戰略拉進來？