Apr. 2, 2022

設定ESG的目標與KPI

2022-4-2

永續供應鏈的重頭戲是願景規劃(Goal setting)，一個對內凝聚組織力量，對外揭露組織企圖心的活動，呈現出來的是組織對永續供應鏈的態度與高度。這是一個大工程，對於像愛迪達如此大型的國際品牌企業，況且都要花錢請德國最大的顧問公司輔導，協助做出曠世計畫，何況台灣企業。

只是台灣企業以中小企業為主，能力與資源都有其侷限，理論上更應該借重外部力量來轉型才對，卻由於傳統製造起家的中小企業，要先花一筆錢作ESG的願景工程，經營者的第一個思維就是還不知道能夠得到什麼效益，要先花這麼一筆錢，意願與魄力都會是問題。

這也是中小企業的通病，一開始只是想到要花多少錢，卻無法得到有力的保證，大都選擇觀望的態度，也因此喪失了很多脫胎換骨的機會。其實這是一個過程，企業該思考的是如何讓效益呈現，而不是害怕而退縮，否則永遠無法累積出風險管理的能力。很多的管理是依靠勇氣與經驗積累而來，沒有完整的規劃是無法成事，但再好的規劃，還是有其難以面面俱到的一面，要靠執行過程的調整(PDCA)讓經驗積累。沒有執行與自省，計畫是空包彈。

願景規劃有幾種方法，最好的方法是由經營者以企業社會責任的觀點，提出足夠高度的願景，展現經營的企圖心。這種願景最具振奮人心的能量，對外展現企業的企業社會責任，對企業形象的塑造，有傳統製造行企業難以想像的效果。

其次是遵循國家政策，美其名是合規，其實只應付政策規定。大多數的企業在上市、櫃時，金管會都會要求提出CSR report，這些報告，很大部份都是應付成分，看不到真實效益，很是可惜，但至少遵守法律規定，表面工夫做到了，只是多了一份美化報表的成本，未蒙其利先受其害。

第三種方法就是為了接單，不得不接受客戶的要求，勉強做ESG。如果客戶本身條件夠，也很重視企業社會責任，不失是個好方法，可以促使企業健全體質。如果客戶本身的高度不足，或只像電子產業一樣，只是應付法規，那絕對是成本，看不到效益。最不好的就是一窩蜂，也不談為何需要，只是東施效顰的導入ESG，最後就是花錢找罪受。

願景定調，策略展開，目標的設定與中長期計畫的定案，算是踏出ESG的第一步。目標怎麼選？如何設定目標值？是態度與高度的展現。以體質強化與績效呈現兩個維度來設定的話，可以盤點企業的落差與突破的策略。

ESG的17個項目，對任何一家中小企業而言，都是高不可攀的艱鉅任務。要因此為藉口，就放棄或是草草應付，也失去永續的態度，還是應該有所作為，大公司大部份也不是一開始就如此龐大的。要如何選擇，循序漸進的展開ESG戰略，是該有個長遠的計劃，不能只看短期的利益。

長期計畫？要多長？五年總是必要的。試想，要完成一個世代交替的轉型任務，不是三兩年就可以輕易達成的。這無關企業規模，大企業也是一樣，沒有足夠的時間，無法看到成果，所以說ESG是長期抗戰，其理在此。如何訂定ESG的中長期計畫？接下來就來談談方針展開。