Apr. 11, 2022

ESG不該只是拜拜

2022-4-11

萬事齊全，只欠東風，接下來就看如何執行了。要導入永續供應鏈-ESG，必須有步驟或是方法，才可能看到投資報酬率。基本上可以分為兩種類型的推動模式，一為品牌大廠或是大企業，如愛迪達、耐吉等，有完整供應鏈的企業。其次為製造大廠，沒有品牌，以B2B為商業模式的企業。再其次才是中小企業。

首先品牌大廠或是製造大廠的實施步驟：

觀念的建立->願景揭露->策略與目標的訂定->團隊建設->ESG三支箭的目標確定->人員教育訓練->供應鏈推動計畫展開->供應商自評->評鑑與定位->輔導與改善行動計畫->日常管理->稽核與矯正。

其次為中小企業的實施步驟：

觀念的建立->願景揭露->策略與目標的訂定->團隊建設->ESG三支箭的目標確定->人員教育訓練->ESG自評->與客戶或是供應商策略校準->行動計畫與展開->日常管理->稽核與持續改善

這是永續供應鏈-ESG導入的步驟，不談經濟規模，企業規模大小，係以啟動者的立場來推動。本身為客戶的供應商，或是供應商的客戶，或是兩者皆之。如果本身為大廠的供應商，同時也是大廠的客戶，關係就有點複雜。以供應鏈管理的立場來看，其實都一樣，只看誰主導，也就是主導或是配合的角色的分類。

例如愛迪達為品牌，也是ESG的啟動企業，供應鏈上客戶端就有經銷商、直營店與客戶、使用者、物流運輸業等。供應方則有成衣廠(T1)、織布廠與染整廠(T2)、紗廠及一些原材料供應商(T3)等等。假設某家成衣廠，為愛迪達的供應商，同時又是其他客戶的供應商，本身如果沒有願景策略的支撐，只是配合客戶要求的話，客戶越多會越辛苦，可能會出現好幾套系統的需求（多頭馬車），到時很容易出現應付的現象，不得不小心。

現在政府與很多單位把關注的焦點都放在碳查察與碳計算的技術層面上，是有風險的，沒有理念的支撐，與系統的運作，即使算出碳排放量，又能如何？解決問題需要技術投入，以創新來改變事實。牽涉到投資與創新，沒有組織化運作與系統化的推動，最末端的執行技術，改變不了事實。

有明確的目標，與理念連結，系統化推進，言行一致的落實，才可能看到最後的成果-「永續供應鏈的ROI！」這種大系統，五大特性不可少，明確性、連結性、系統性、一致性、有效性。當明確性足夠，自然會出現經營的能力缺口，屆時再來學習執行面的技術都還OK，現階段最迫切需要的是，在內部形成共識，訂出ESG 中長期目標（Mile stone)，才可能展開策略。

從永續供應鏈的角度出發，願景的揭露要貫穿供應鏈上的利害關係人，功夫要下得深一些，否則碰到一個環節的停滯，可能就會全功盡棄。「可以以訂單來要脅吧？」這應該是很多人對永續供應鏈ESG過度樂觀的看法。做ESG的初期是看不到成效的，必須長期耕耘，才會慢慢看到回收，與標準化投資的狀況很相像。以傳統供應鏈殺價的供應關係來說，隨時更換供應商是稀鬆平常之舉，這種需要長期耕耘的系統，勢難持續，必須有很堅強的供應關係才可能成事。

願景規劃或許可以闢個專刊來聊聊，今天直接跳到中長期目標的設定(Goal setting)。綠色採購或是採購4.0的概念，可以作為指導原則。如果企業有這樣的認知，CPO的Mission也該是明確的。這樣的組織，採購策略定調於綠色採購，在環保方面：循環經濟、碳中和、水資源、土地有效利用、能源等等，都是直接可以切入的指標。

在經濟方面：公平貿易、消費福利等。社會面則可以健康與友善社區、尊重個人、勞動平權、關懷弱勢等出發。特別是循環經濟、能源、水資源、環境破壞、勞動人權這幾項，立即可上手。最能夠發揮做環保省成本的效益，當推能源與水資源了。

當然ESG的指標不能只看這些，如果以為SDGs的17項169個指標就是全部，那ESG鐵定失敗。供應鏈的整體效益的發揮，必須有敏捷的速度(D)、品質(Q)、成本優勢(C)、以及人力資源與計畫能力，這些是基礎功（內力），有好的體質做基礎，才可能展現經營績效，支持SDGs指標的充分發揮。因此企業內部經營管理的體質指標也必須明確，供應鏈管理不再以傳統的討價還價的殺價模式，才可以發揮供應鏈整體流程效率最大化的目標。