May. 28, 2022

沒有宏觀的人資就沒有永續供應鏈

2022-5-28

一場HR與ESG的論壇，激盪出很多的議題，看來是前面沒有談得夠清楚，還是很多人不了解人資的宏觀面，有必要再把人資在永續供應鏈扮演的角色與任務價值講清楚說明白，否則會走偏方向，不要說2050淨零，可能連2030都跨不過去。

人資有機能面的任務，採用育留四個工作，很多企業乾脆就直接分成不同小組處理。組織如何規劃不是重點，是否有發揮機能任務價值才是關鍵。譬如說：採用新人，人資的策略地位為何？還是只能做到轉手觀音，幫忙機能部門招募工作，連程序都只是過過場，這樣的工作不能稱之為人資，只是招募助理。

又很多企業有教育訓練的職能（這不只是小公司，很多大公司也還只是這樣的層次），重點是辦訓的程序，與戰略思考。每年年底預算期間到了，發個問卷請問到機能主管想上什麼課，收集資料做個整理，提出訓練預算，再依預算執行訓練。如果你也是這樣的人資，建議好好的調整一下，連企業的經營能力需求都不知道如何盤點，以為問卷就是問題調查，那太Low了！

教育訓練之所以被老闆詬病，教育訓練無用論的論點出現，就是這樣的人資使然。沒有職能缺口，未連結到願景策略，也少了目標與業務的連結，更不用提到未來的需求，看不到能力需求，何來訓練計畫？這就是戰略的教育訓練體系。明確性、連結性、系統性與一致性都沒有，何來有效性？（TTQS的五大特性）

人資的重點在能力資本（或說人力資本Humen capital），包括企業永續經營人才庫的建立。從願景與策略規劃開始，能力庫存的建構，企業文化的落實，接班人計畫的構建，最後形成人才庫與能力庫存，才可能看到永續路上的經營團隊(SMT：Senior Management Team)，永續路上，源源不絕的提供組織發展需要的能力，不是需要時再辦訓，是積累能力庫存，隨時準備出招，是韌性的表現。這才是人資的宏觀面任務。

人資是企業內部專業職能的供應商，是因為人資的四大領域（採用育留）就如供應商的製程一樣，從原材料的選購，運用，需要時加以調整與訓練，既然都投資在能力庫存上面，花了錢，自然要想個好方法留人，建構留人環境也是人資的戰略任務之一。

人資做ESG，也大約只能做一些機能面的發揮，看到CSR的一小部分（很大部分的CSR人資無能為力，如ZT，零容忍的種族歧視，性別歧視，公平勞動力等等）。很多企業都有用到外勞，有沒有想過，外勞的待遇是否有受到公平的保護？大部分的薪水被仲介拿走，這是2030 SDGs想要改變的目標，有沒有人資注意到？可能2023年開始就有國際大廠會發動這波需求，用外勞的企業，必須自己去當地招募，不能透過仲介服務，只要透過仲介，就無公平勞動力可言了。

現在人資做的（美其名HR ESG），環保與節能減碳都無法達到2030 SDGs的需求（應該說連目標都不知該如何訂？），這是必須靠供應鏈的努力才有可能。透過SMT的養成，把ESG的經營理念往供應鏈延伸，才可能看到2030的目標是否有希望。可惜，台灣的獎項主辦單位本身的專業缺乏，自然以殘缺的拼圖來評選，結果自然會是如此。

人資的戰略任務是什麼？組織文化(DNA)的塑造與維護，提供源源不絕的專業能力（人才供應商-人力庫存），建構公平、有效的人資平台(育人、用人、與留人環境)...除了這些條件以外的事情，都是機能任務，沒有什麼特別的。一個離職員工的代價多高？一個不適任的員工的品質成本多少？找了不合適的員工的Switcing Cost有多大？員工因為組織制度的影響，怠工的情況有多嚴重？...充分瞭解後應該答案就出來了，制度與戰略是成功關鍵要素(KSF)，管理與笑臉，只是跑龍套。人資前輩們，加油！