Jun. 19, 2022

有系統，有方法的推動供應鏈管理才可能永續

2022-6-19

談了整個永續供應鏈的架構，也該上線起跑了。沒有供應商管理大會的支撐，所有的ESG與永續都只是表面工夫，哪怕公司規模有多大，有幾位永續長，都只是空包彈。

公司設了永續長就會永續。這樣的想法太天真了，不知道為何這些推動永續的單位，都要企業設永續長這個職位，那只意味著這家企業根本沒有真心想做永續，所以設個單位來提醒（與6 Sigma的黑帶一樣，階段性任務完成就功成身退了，還談什麼永續），重點是提醒老闆嗎？還是提醒員工？一堆的手段，沒看到目的的作為，都只是枉然。

提醒老闆的話，選拔為永續長的權利是在誰身上？找一個人來整自己，老闆的想法又如何？如果事事聽命行事，那又何必勞師動眾，多此一舉。最關鍵的還是在於理念的貫徹與真正的理解，地球降低一度C的意義。

供應商大會，是供應鏈管理的基礎，涵蓋T1，T2，T3~~~到Tn。台灣的電子產業，大概供應商大會就只局限於直接供應商(T1)而已，那不叫供應鏈管理，只是供應商管理，因為供應鏈的QCD都必須從最源頭的原材料開始管理，才可能看到系統化的問題與績效。談ESG亦如此，從原材料到最終使用後的產品生命終結為止，才稱得上是供應鏈管理。

當企業勾勒出ESG的願景與策略目標後，就該把供應鏈上的各個階段的目標設定，然後往上下游推進，才可能看到Scope-I,II,III的整體活動的策略與方法，否則最後還是只看到Scope-I單打獨鬥，其他的領域根本脫鉤，如何編寫ESG report？（可以請人代筆，反正台灣顧問行業與永續單位多得很，這也是最簡單的收入來源，何樂而不為。相信很多單位已都蓄勢待發，準備像當初ISO剛出臺時的場景一樣，文抄公盛行，一套文件複製走天下。)

ESG的推動，首先是企業的願景策略與中長期目標的設定(Goal setting)。這個目標不比經營的願景規劃小，因為氣候變遷的問題，不是三天兩天可以解決的問題，技術、資源與方法的投入，都不是小事一樁，中長期計畫，至少五年起跳，或許應該設定五到十年，才可以看出企業的理念與企圖心。

不是看不起那些公司的永續長，連個願景規劃的動作都沒有，就端出一堆牛肉，那樣的中長期計畫，如何讓利益關係人產生共識？只不過是滿足法律面的表面功夫。須知願景只是3%的熱度，還需要97%的Aligment才可能成功，只靠一句話，最後都是口號收場，老闆的大話中華！願景規劃與揭露，是願景成功的首要，沒有充分地揭露，就不可能有穩固的共識與明確的目標，結果就是玩貓捉老鼠的遊戲，太累了。

願景規劃的產出，應該有一個架構，淺顯易懂，卻高不可測，讓利益關係人能夠朗朗上口，也深知為何而戰。就是黃金圈的Why（如上圖的範例）。這個工作該由誰來做？永續長當仁不讓，沒有永續長，至少也該有特助級別，才夠高度來詮釋經營者的理念與企業的永續基因。HRD是任務的執行單位，塑造企業文化與組建經營團隊的關鍵職能。

這樣的任務，必須有個常態型的組織部門來運作，否則很容易受到外界大環境的影響而中斷，畢竟永續這條路，表面看來都是花錢與畫餅的工作，順境時好說話，逆境時往往都是相關部門的眼中釘，理念的堅持與正確的推動，積累的的Know How絕對不是教科書學得來的，也是永續基因的營養劑。

沒有這個願景，如何向供應鏈上的供應商揭露理念與企業社會責任？這也是很多企業的供應商大會只是虛晃一招的證據，根本連個供應鏈目標都沒有，供應商要如何一起努力？以這個願景目標作為主題，先辦一場供應商大會，就是做好願景目標揭露的舞台，也是塑造共識的場合。這個時候供應商懷疑與抵抗的一定不少，ESG推動小組(SMT)的前期準備不可少。