Jul. 22, 2022

ESG Report與SMT小組願景目標

2022-7-22

接下來的工作就是與地球爭取一度C的重頭戲開始，到底企業的ESG目標要如何落地，又要如何地展開到供應鏈的每個環節，讓2030 SDGs達成的可視化，是SMT的重點任務，也是ESG戰略的成敗關鍵。碳盤查看似重要，R&R沒有弄清楚前，所做的事情都可能只是Report的一些素材，難以往下推展，只留下一堆的感嘆就不太妙。

展開SSCM願景規劃與目標的校準，是SMT小組踏出ESG世界的第一步。你是否困擾著，都已拿到國際ESG碳盤查認證資格了，卻不知接下去的該如何？又或是公司碳盤查似乎已看到一些數字了，還是不知該如何下手等等？這就是少了願景規劃的程序，只想以管理手法來解決經營策略問題，自然有力不從心之嘆。

從策略成功五要素來看，各位應該可以感受到SMT的重要性了吧！卻乏願景與目標，自然會混亂，就像一場沒有方向的戰爭，士兵無所適從，宛如玻璃屋頂下的蒼蠅，撞得頭破血流。技巧不足，會形成焦慮局面，單單目標怎麼訂？要如何減碳...？就把那張證照（ESG碳盤查國際管理師）考倒了。結果只能等政策安撫（那些人除了安撫以外，啥事也幹不了，這才叫做政府）這種情節與台灣推動ESG的現況很吻合。很多企業，只想以一個拿到碳盤查管理師認證的員工，就想做好ESG，只能說天真的可以，根本就難以跨出去。這些被賦予ESG任務的人員的氣餒，如何不能體會？最重要的是行動計劃付諸缺如，更是錯誤的第一步，後續的變化難以估計。雖然這些認證單位並不希望如此發展，不殺伯仁卻讓伯仁因此而亡，是因為本身的錯誤指導，對ESG不了解卻硬以碳盤查為唯一的使命，強行推行的結果。

其實這個議(ESG)最棘手的部分不是技巧面，是國際上，各個國家對於如何檢驗與評估，範圍的涵蓋面等，法規上都還是處於戰國時代，莫衷一是的情況下，只要真正做了的企業，才感受得到那份辛苦。很多人都在懷疑，Scope 3真的有辦法實現嗎？在混屯未明的狀況下，找到的方法都不見得能夠滿足不同國家（區域）的要求。對於強調外貌的國家經濟來說，這是最麻煩的一個要素，重點是不能不做。

那要如何做？以台灣企業的屬性來說，95%（理論上更高）都是中小企業，也大多以代工為主要業務，本身處於國際品牌的T1、T2、甚或T3的角色。對於客戶端的GHG，也無法決定物流方式，更遑論到最終使用者。這樣的情境，要做到哪個範圍才夠，都無法立即得到很好的答案。品牌客戶的要求很簡單，就是配合。對於業務集中的大工廠來說，還算單純些，如果業務範圍廣的企業，那系統就麻煩了，複雜只是一個簡單的概念，要應付多種不同客戶的要求，單單報表的管理，就要脫了幾層皮。那該如何是好？

還是回到原點，以本身的價值鏈與ESG的觀點做起，ESG不是SSCM課題，是經營課題，就從Scope 3管理系統(Infrastructure)做起，對任何客戶，以單位Co2的耗用量的數據來提供，可以避免很多的麻煩。首先先把三支柱子建構起來，分別為：

• 環境管理系統：

1.     企業經營方針、戰略
2.     環境負荷的定量、定性評估（環境目標）
3.     透過PDCA的持續改善，進行目標管理
4.     展開到Global SCM

• 情報管理系統：

1.     供應鏈蒐集到的數據的分析與管理
2.     從各國、區域、據點的基本情報，更新排放的係數
3.     以全公司性質的平台，透明化的公佈GHG情報

• 以及綠色採購系統：

1.     環境、CSR、採購政策的制定與更新
2.     首先先與T1建構關係
3.     統一規則、基準

目標如何訂才能夠看到高度與價值？以SMART原則，參照2030 SDGs的指導原則，要在2030年地球降低1.5度C來說，所有的企業都降低30%的碳排放量，才有可能達標，但可能嗎？所以才說要花九兆美元才能夠達標的道理也不是空穴來風。目標就是要有高度，以30%的碳排放量降低為基準，展開節能減碳，SMT小組才有立場動起來，整個SSCM的綠色採購活動才得以展開。

這只是E的部分，還有S與G的部分，必須連結到價值鏈與經營績效，必須與企業的經營使命、願景連結，才是完整的SSCM戰略。大乎！