Jul. 23, 2022

訂定環境政策及目標-第一支柱子，環境管理體制

2022-7-23

強調了好多次的SMT，可能很多人會覺得奇怪，為何一定要談人資，建立SMT？這就是體制。沒有體制化的運作，這麼艱鉅的使命，只靠「總經理英明」一句話無濟於事，必須有個小組來推動，才可能看到永續的光影。這個小組還不夠，為了接班順利與長遠發展，沒有完善的教育訓練體制是無法成其事，左說右看，就是需要有個體制來運作。

只靠人資也無能為力，畢竟人資沒有那麼大的視野，可以看到整個供應鏈。採購雖說是供應鏈管理的直接應對職能，還是需要跨機能的協作，才推得動這個巨大的輪子。體制就是讓任務組織化，持續改善的永續之途。

理論上是需要完整的展開願景與策略規劃，才可能有個戰略藍圖，但這個工作的工程太浩大了，要一般的中小企業來做，難度太高。找顧問，還不見得找得到這種高度的顧問。教授更不用說，只是一招半式碳盤查，對於結合公司治理與供應鏈管理的解決方案，可能徒勞無功。加上台灣企業的特質之一，要中小企業老闆花兩百萬買套設備，眉頭不會皺，立即下單；但要經營者花兩百萬來展開策略規劃與教育訓練，可能要考慮一個月，結果還是空轉吧！這就是台灣企業特質。那該怎麼辦？依個人淺見，就直接以MBO的方式來推動，一步一步來修正，才有可能踏出第一步。有動總比空想好！

既然以減碳30%為目標，也不用立即慌慌張張地就要展開碳盤查，先把公司一些與碳排放比較直接的項目，提出來訂目標，先有個方向。譬如用水量、廢水量、廢棄物量、污泥量、用電量、有毒物品、等等，做個深入的盤點，暫且不要管精度如何，就以五年內降低30%為目標（簡單來說，如果現在每公斤布料的染整用水量為15l，五年後希望降低30%，也就是五年後每公斤布料的耗水量為[15l * (100% - 30%) = 10.5l/Kg]。當然基值是2022年七月的單位耗水量15l/Kg。試算看看，每年降低幅度，畫出里程碑（Road map)，這就是SMT小組的策略目標依據。

有些公司會出現本身Co2耗費量並不高，主要碳排放在供應商身上(Scope-2/3)，這也是為何說沒有供應鏈管理，就沒有ESG的道理。只靠企業本身，是無法解決2030 SDGs的這個世紀大問題。

目標展開與校準：

以水的耗用量：五年內降低用水量30%。是以線性降低（每年平均降低6%）方式，還是以里程碑方式為之，都無所謂，主要是要找出KPI。譬如單位產值的平均耗水量2.0l/10萬元。或是以重量來計算，3l/每公斤產出的耗水量。訂出KPI，由負責這個項目的SMT成員，負責資訊流以及計算公式，開始展開教育訓練（內部、外部），這就是ESG的第一步，接下來訂定目標達成的行動方案(Do nothing, Nothing happend)。

訂定好目標，還要與供應商展開KPI垂直校準，務必讓雙方都有共識，不要以強迫與訂單威脅方式為之，否則美化報表很快就會出現。上圖的盤點，難度也是挺高的，卻是重要的校準資料。這種情形，本身是組裝工廠，碳排放量不大，都集中在供應鏈上，必須更清晰地與供應商共同訂定碳排放量的目標，以及各項管理指標(KPI)。

要提醒各位，這只是ESG中E（環保）的部分，還沒有觸及S（社會）以及G（公司治理）的兩部大戲。其實很多企業對Social的領域，都停留在SCR Report的層次，內容反倒被忽略了。SCR對台灣企業而言，難度甚至會超越E(環保)的議題，只因台灣企業有很高的彈性應對政策能力，只要可以提供報表就可以解決的問題，都不是問題，花一點小錢就可搞定的事，何必傷神，反倒是必須以良心對應的議題，只能美化報表，皆大歡喜了。