戰略高度與戰術細緻

再談TTQS--內涵與表象-V

如果要談Design這個環節，相對於細節性的技巧比較偏重。Plan階段，偏策略與系統能力，雖然技巧也用的不少，重點還是在於策略高度，畢竟是看整個年度與中長期對應的經營能力需求，是宏觀面的戰略領域。Design的程序就比較偏重細節，其實就是問題分析與解決的邏輯，是面臨到的問題與課題的解決方案的設計，屬於於戰術層級。與新產品開發一樣，程序上大同小異，並沒有因為實體產品與知識產品的開發會完全的不同，這也是管理所談的一通百通的道理。同樣的技巧用在不同的領域，就看運用手法，存乎一心。

先從TTQS面對的問題提起，從Plan要進入課程開發(Design)之前，坊間常見的現象是，要不，就是先跟外面專家要大綱，要不就是在內部展開課程報名動作.....卻很少看到會先進行課程職能需求分析(新指標的第七項)。這樣的做法都不是正確的程序，經過Plan的過程，已經把很多的課程計畫提出，意味著訓練需求是明確也必要的。年度教育訓練計畫是Plan的產出，也是Design的輸入，基本上是照表操課的一個程序。會不會有訓練計劃以外的課程需求出現？當然有，在日常管理中，如果機能部門主管察覺到績效不彰，或是目標達成上有困難，或是出現臨時狀況等等，判斷是能力問題所造成的，機能部門提出培訓需求的可能性還是很多，這也是經營需求的來源之一，只是不該是常態。

很多的企業以公開報名的方式來開課，嚴格講這是有盲點的。如果教育訓練需求是明確的，訓練是必要的，那上課的對象學員應該也是明確的，上課就是工作內容之一(國外先進企業上課一般不會用假日，是因為上課如上班)，而不是選項(所以上課不到要請假的由來於此)。會以報名的方式來開課，最後報名人數不足開不成課，是否代表這個課是不需要的？(如果需要，開不成該如何？如果不需要，為何計畫中會出現？)計畫(Plan)的過程是否某些因素沒掌握好？是該關注的焦點。依據年度教育訓練計畫開課率的高低，是判斷新指標第六項教育訓練專業能力的重要指標。

或許有人會質疑，年度教育訓練計畫不是已定了訓練目標了嗎？設計不就是把目標套上去就得了？不一樣的，年度教育訓練計畫的目標是整體宏觀的訓練目標，針對個別課程設定的只是整體性的策略目標，沒有細化到個別課程要解決的層次。在教育訓練計畫製作過程所做的職能分析是企業整體宏觀面的分析，並沒有拆到個別對象的需求面，在設計前，還是需要針對課程的目標，進行職能分析。這個時候做的職能分析是以完成課程目標所必須解決的職能缺口為重點，兩者間還是有差異的。特別是問題解決的需求，儲備職能方面倒還清楚，績效相關的課程就必須謹慎為之。

訓練是訓練公司需要的，不是員工想要的，這樣的觀念就如產品開發一樣。開發客戶需要的產品，還是工程師想要的？是決定產品成敗的關鍵。好多的顧問與委員還把報名當作是利益關係人參與，或是需求調查的一個程序，是大錯特錯。有沒有自由報名的課？當然有，那是屬於開放的部分，也是訓練宗旨中，公司提供給員工超越業務需求，額外成長空間的部分，這是一種承諾，但在優先順序中是有排序的。

職能需求分析，並不是最源頭的輸入，問題才是源頭的輸入。是甚麼原因促使著必須開這個課，一定存在必要的理由，這個理由就是問題點，也就是需求來源。如：企業轉型，需要新的專業或是管理職能，這就是需求來源；生產線問題叢生，績效一直達不到目標，問題就在解決為何達不到目標的關鍵上。是能力不足？還是態度欠佳？還是知識不夠？等等.....針對問題進行深入的分析(A)，掌握問題的嚴重程度，才可能定義出好的目標(D)。定義好目標，才知道該有甚麼樣的解決方案(學員對象、課程大綱、授課方式、課程時間、講師規格、評量方式、訓練移轉等等....)

先有學員再有課程與先有講師再找學員的課程目標絕對不可能一樣，目的不同使然。上面的程序沒出現，如何談到L3以上的課程開發？了不起就只是泛泛的滿意度與分數的評量而已，如何讓經營者看到訓練的必要性與價值性？。