專案管理的時代

一窩蜂的台灣百態--被誤解的『當責』II

那『當責』又是甚麼？責任擔當者(PIC：Personal In Charge)在以往的目標管理時代，幾乎所有的目標都是以個人或是機能別的方式來呈現，才會發展出山頭主義的現象。後來TQM以方針為重點，從總體方針展開到機能、個人，已大幅度改變了機能式管理的缺失，但還是難以跳脫機能主義的影子，要做到跨機能管理，還是有其一定的侷限。

後來以專案模式為經營的基本框架，強調『Teamwork』的協作，開始邁入跨機能運作(CFM：Cross Functional Management)的時代。以專案模式來運作，目標的概念不再如以往，各自為政的自掃門前雪，必須整體性的發揮機能互補效果，才可能看到真正的價值，簡而言之，開始回頭看流程，而不再是機能。『當責』是以這樣的觀念，用Teamwork的力量，來解決經營課題的一種方法。這是九零年代的經營管理主流，BSC也如出一輒，都是以願景為策略主軸的經營管理模式。

如果要更務實的來說，『當責』是以Teamwork的模式來解決經營課題的一套觀念(Systematic問題解決)。這個觀念上加了幾個新的元素--『ARCI』的概念(也不是新的東西，只是以不同的面貌呈現)。以『ARCI』的設計理念來展開，其實就是把每個任務都當作是一個事業主體來經營，既然是事業部，自然要看經營績效，那就是事業部的『當責』。這個Team中涵蓋有個『A：Accountability』，最高當責者；有一群『R：Responsibility』任務執行者；還設計『C：Consulted』內部顧問、與『I：Informed』資訊的接收對象等四種角色。針對四種角色，簡單說明如下：

•A：團隊的最高責任者，不只是一份承諾，帶有使命感的負責態度，是目標的擁有者，Do The Right thing的角色。院長理個髮不是問題，對於事件的處理態度與使命感，才是關注的焦點，那份使命感就是被誤解的多做20%的目標的部分。救以流程管理來說明，每個流程都會貫穿到個別不同的機能，以往只看到機能部門就其負責的領域訂出目標，看似OK，問題多多。

首先流程的總體目標不見有人負責；

其次，沒有共識下的目標，機能本位，讓很多KPI出現矛盾。如：採購被逼著降低成本，會要求放寬品質；研發只管技術，其他不管，最後成本被研發綁死了（研發階段決定80%的成本)...形成個別流程最佳化，總體流程卻不是最佳化的怪現象。

正確的做法是先決定總體流程目標，才會再往下展開機能目標（此部分與策略規劃一致），A就是這個總體目標的責任者。

•R：團隊成員，主要負責業務執行的團隊，以A為領導中心，透過承諾與專業互補與努力，達成團隊任務的成員，是Do The Thing Right的角色。上述的機能目標，就是R的負責範圍。

•C：內部或是外部的諮詢對象、或是顧問，這部分也是東方企業最不擅長的一種資源。先進國家的企業，深懂得資源運用的三昧，花一點小錢，可以讓經營目標更有效的達成，在顧問的運用上，可以說是淋漓盡致的發揮。反觀國內企業，只是依靠本身的努力與經驗來經營企業，即使成功，也賠盡了所有的時間，賺到的都是辛苦錢。

(早上在俱樂部聽到一段對話，很有意思，放進來與大家共勉。俱樂部的好處是情報流通中心。兩位前輩在聊天，不知怎麼聊，聊到誰比較會賺錢的議題。XX董很會賺錢…，你一嘴，我一嘴的…反正沒什麼，就是有錢人多。後來聊到一位老董，另外一位就馬上反駁說，他不會賺錢！為何？他不是很有錢嗎？另一位不以為然地問到。他只會工作，賺很多錢，但不會花錢，每天只是工作…

呵呵！原來會花錢的才稱得上會賺錢，長見識了！想想，真有道理，越花錢越有錢的道理於斯。)

以前內部顧問最常用的名詞是『XX委員會』、『專家小組』、『XX諮詢委員會』等等。這種角色的主要任務在於以其經驗與專業，提供必要或是有用的資訊，讓A的決策效能提升，或是碰到困難的時候，給一些專業的建議屬於知識傳承與加值的一個領域。這種做法，可以讓成熟曲線快速呈現，加速作戰力。

•I：每件事情完成後，一定有其流程的承接者(被告知者)，如果欠缺一套有系統的情報共享平台，無效率的流程損失就此發生(流程銜接不順、或是流程中斷，流程無法貫穿…)。這部分就是TQM所談到的資訊共享與問題共有的最高層次，也是學習型組織的必要條件(菠菜：報、連、相)，卻是組織經營最難達到的境界。

如果把專案經理以傳統中國人的管理方式來稱呼，那是屬於Coordination的層次，是專案的協調者Coordinator，實質上只是經營者的助手，沒有明確的目標責任。但如果以專案管理的原始設計的精神來看，那是事業部主管的層次，負責專案(事業部)成敗的人物，就不該只是coordination的角色，而是Accountability的呈現，這就是事業經營者的規格。

『當責』強調的問題分析與解決的經營管理模式，以塑造學習型組織為目標的管理。把經營遠景目標，轉化成為經營課題，如何解決高難度的經營課題，自然會出現不同的對應態度。如果沒有『當責』的體認，往往淪落到盡力而為的假承諾，結果只看到事後的推拖與藉口滿天飛的檢討，對於永續而言，只有漸行漸遠。

以『當責』的態度，本著『面對問題→分析問題→問題共識→找出解決問題的方法→執行解決方案→完成任務』的步驟，是重點。同樣是問題分析與解決，但如果把解決的問題換上經營課題，往往難度與範圍都無法相比擬，就必須有更高的處理手法與態度。這幾個步驟的重點簡單說明如下：

•面對問題：敢面對問題是解決問題的第一步，能夠抽出問題，是面對問題的前提。大部分的人在面臨問題的時候，要不就是束手無策，要不就是鴕鳥心態，最壞的就粉飾太平，結果問題還是問題，並不會因為沒提出來就會自動消失。面對問題，將問題明確是關鍵的第一步(台灣現況在COVID-19的問題解決上，似乎已看到這樣的傾向，有點令人擔心)。

•分析問題：經驗式的問題分析，只會帶來更多的問題。科學、客觀的問題分析，可以將問題的嚴重性與解決必要性彰顯出來。由於資訊共享的結果，才可能做到問題共有的境界，CFM才動得起來。很多人都把腦力激盪掛在嘴上，朗朗上口，殊不知，沒有基礎條件的一堆人在一起腦力激盪，是激盪不出東西的，了不起只會出現一些不同的看法而已。透過數據的分析，清楚的描述問題，是設定目標的基礎。

分析問題需不需要專業的支持？還是只要有三個臭皮匠就夠了？是個大哉問，卻也很明確，這時可能有些技巧必須派上用場，如引導技術等。