成功企業都有好的教育訓練制度

淺談TTQS-宗旨與內涵-01

是不是有了TTQS，台灣企業才開始有教育訓練？不是的，當然不是！企業的「企」-企業止於人，自古以來，組織追求永續，教育訓練就未曾斷過。組織內部教育訓練是經營管理的基本職能之一，不是因為有TTQS才有的。眾所週知，日本企業的教育訓練，歐美先進國家的企業，內部教育訓練都是有目共睹的，個人的母公司-Xerox，就是一個教育訓練非常成功的企業。

TTQS對於台灣企業而言，以前成功辦訓的企業也不少，特別是只要導入過TQM/TQC的企業，教育訓練是必要機能，所以才有所謂的「職能別」、「階層別」等訓練體系的出現。只是因為台灣中小企業居多，教育訓練的投資，受到領導者理念的影響，差異很大。沒有明確的投資觀念，內部教育訓練也很隨興，形成一種打水漂的現象，「教育訓練無用論」！就是這樣的情境下形成的氛圍。

勞動力發展署自從端出很多協助中小企業轉型的方案，「人投、聯合型、個別型」等等的教育訓練補助，在中小企業本身的能力與辦訓的認知都不足的情況下，效果沒有很明顯。看到國外的IiP、ISO-10015的出現，動心起念的規劃這套系統，希望不止是金錢的協助，真正做到協助企業轉型的首部曲-「人力資源管理的提升」。

個人很幸運的於去年參與了國際品牌大廠的「球供應商品質提升計畫」，輔導這些大廠的供應商。看到國際大廠能夠屹立不搖的，站在舞台上獨領風騷，很是感佩-這些品牌廠商的國際戰略觀讓人拍案。接受邀請輔導供應商，本以為當然會從品質提升為起步式，沒想到這家品牌大廠要求供應商的第一個改善的目標，居然是人力資源管理能力的建置。

心裡很高興，知道自己滔到寶了！懂得從人力資源管理切入的輔導，說明這家企業追求的是「Sustainability」。還是想印證一下自己的想法，與地區採購辦事處(LO：Local Office)的主管確認專案的範疇，順便請教為何不是從成本或是品質切入，而是從HRM切入？

證明自己的看法沒錯，企業想永續，三十年只是一個階段而已。第一代的成功，往往來自於「機會財」的發跡，靠的是經營者的慧眼與魄力。永續路上，傳承、人事更迭、技術變革、經營環境變化瞬息萬變，百年老店最大的關卡就是接班人計畫。

這位外國主管說了一句很經典的話：「台灣的老闆對於設備投資，一點都不手軟，但對於人才投資，就是精打細算，應付應付。花錢買了很多好設備，卻因為人的能力不足，無法發揮設備應有的效能，也只能退讓利潤來滿足市場的競爭…」，這就是微利的由來-該賺的錢沒賺到-

永續途上，隨時要面臨來自四面八方的競爭，持續改善是成功關鍵。以往維繫成功的條件，並不是萬能丹，一段時間後不止沒有用，反而會形成經驗陷阱，慢慢進入退化的組織氛圍。因之，要維持競爭力，就必須有新的能力的挹注。新血（譬如花旗銀行在導入FinTech時，櫃檯人員遣散了2,000人，重新晉用了2,500位資訊相關的人才，這也是補充新血最代表性的做法。）是一種分法。一般企業可能無法如此大手筆（沒有如此高的戰略規劃能力），但新的能力要求擺在眼前，怎麼辦？教育訓練是最簡便的方法。

所以這家品牌公司要求供應商，先做好人力資源管理。要做好人力資源管理，第一步就是要有願景策略、中長期目標，（這對於連QC七大手法都不懂的台灣中小企業而言，簡直就跟要一個小學生去上大學一樣，強人所難。但這就是競爭，過了是你的，過不了，不缺你一家。）第二步是建立人才管理系統，要求做到Right person, Right position。這樣條件的實踐，最重要的就是「用、育與留」，而維持動力的是必須建立教育訓練體系，否則這些東西都將如曇花一現，很快就消失了。

相信勞動力發展署也是是看到這樣的現象，台灣企業的特性之一，就是「機會財主義」，對硬體設備投資決不手軟（賺錢工具），人材培育，賺到錢再說吧（獲利工具）！這樣的投機主義盛行，賺錢自然很辛苦，薪資凍漲也是這樣的因素所形成的必然。

基於這樣的背景，TTQS的成立宗旨應該很明確：「扶持國內企業的人才培育能力，提升整體競爭力，改善勞動條件，企業永續發展…」

Why：改善勞動條件，企業永續發展；

What：提升整體競爭力；

How：扶持國內企業的人才培育能力

以前給魚吃，就是一餐一餐給，吃了就沒了。現在給方法，讓企業建構製作釣竿與釣魚的技術，才是扶持企業站起來的最重要關鍵。如何有效的協助建立企業的人才培育能力，TTQS的系統設計也是基於此發展出來，參照持續改善的PDCA循環，轉化為PDDRO的架構，追求高競爭力的產業條件，邁向永續經營。