主管是職能調查關鍵人物

細談企業教育訓練(教育訓練需求調查-VII)

跳過去談了幾篇供應鏈管理的問題，並非無哩頭的想到哪寫到哪，實在是最近看到這樣的誤解太多了，甚至標榜專家的單位也都有此現象，才會有不吐不快的感嘆。簡單澄清概念上的錯誤點後，深入的問題留待以後有機會再談，還是回頭來把教育訓練的東西補完，否則總是看到半調調的，讓人心煩。

上期談到需求調查，重點在於對象、有何能力需求、現況的能力水平等幾個面相。當然問卷所要呈現的是以甚麼材料與如何評估為重心，不是在排名次，而是要確實掌握組織需求(職能說明書上所規劃的能力需求)與現況組織人力資源的差距，進行差距彌補甚至儲備的培訓規劃，所以才會稱之為職能盤點。

上面兩張表格是應用QFD的概念，整理出來的兩個規劃工具，最上面的那張是能力需求與培訓規劃，下面那張是業務盤點分析，是很實用的工具，各位不妨多參考。在上圖中有個能力水準的欄位，那就是上幾期談到的能力盤點後得到的數字(能力水平)。依據這個水準，培訓規劃的方向就很清楚了，特別是在預算有限的情況下，如何依據優先順序來進行培訓，也是人資不可忽略的實際課題。

當然，真正懂教育訓練，把教育訓練當投資的企業經營者，絕不會因為景氣問題而停止教育訓練的實施。但要把錢花在刀口上，還是有其先後的順序必須考量。舉個例子而言，一位人資新人進來，依據職能別培訓體系，該上哪些課，這是無可討價還價的。一旦上了手，進階職能上有些還未到年資，卻因為職務調動而顯現出不足的時候，優先順序的概念就益形重要。

職能盤點作業中，最困擾人資的莫過於如何判斷職能水準、誰來判斷。這部分有其基本上的難度，但也不是那種非要專家才有辦法做的事情，一般而言，有幾種方法可以採行。首先最常用的是專家訪談，以事件評估法進行個別訪談，藉以評估現況水平。當然這種方法的技巧性就要很高，而且選的受訪者對象也是一個重點。一般常會從組織中績效高的與績效低的選定必要的人數，以一些預先設計好的問卷，詢問受訪者，從中發掘績效高與績效低的差異。

其次是以標竿學習的方式來做，從市場中尋求標竿對象，並找出標竿的目標項目，進行比對，必要的時候，與標竿對象進行標竿學習。這種做法相對的資源投入比較大，技巧性要求也高，還必須有標竿對象願意配合，在台灣而言，應該是最難實施的一種。

再其次就是內部問卷法，也就是本系列提到的方法。把事先設計好的問卷，發給所有同仁(或是選定特定對象，但選擇的代表性是關鍵)。讓同仁以問卷的題目，不假思索的直覺反應，依此判斷同仁在職能項目上的能力。這種做法簡單，也可以全面性實施，涵蓋面廣，問題是問卷的設計是否有其信度與效度，是成敗關鍵。另外事後的分析也必須有多元化的分析能力，否則平均值式的統計分析，會把問卷的很多內涵犧牲掉。這部分是個人比較喜歡介紹給一個資源不是很雄厚的人資的建議。

接下來就是教育訓練的技巧重點--課程設計。